Vybudujte záměrně vývojovou organizaci prostřednictvím skupin vzájemného učení

Vybudujte záměrně vývojovou organizaci prostřednictvím skupin vzájemného učení

„kultura většiny organizací není určena pro praxi; je určena pro výkon. Každý se snaží vypadat dobře, Zobrazit odborné znalosti, minimalizovat a skrýt jakékoli chyby nebo slabosti, a ukázat, co již vědí a mohou dělat dobře. V kultuře praxe se naopak každý učí a roste.“- Robert Kegan a Lisa Laskow Lahey, „kultura každého: stát se záměrně vývojovou organizací“

Tamika bojovala. Nová manažerka byla velmi direktivní, zvyklá na prostředí řízení velení a řízení. Když oznámila, že je třeba provést novou změnu politiky, morálka zaměstnanců a produktivita klesly. Tamika byla překvapená a frustrovaná. Věděla, že je nutná změna, ale nevěděla, jak s tím dostat své zaměstnance na palubu.

stejně jako mnoho nových manažerů byla díky své technické odbornosti povýšena zevnitř organizace. Nebyla jí poskytnuta žádná myšlenka ani školení, jak zvládnout mezilidské problémy, které přišly s dohledem. Tamika se cítila úplně sama. Obávala se, že přiznání neschopnosti efektivně řešit situaci by nasvědčovalo tomu, že do své manažerské práce nepatří. To ji velmi váhalo požádat o radu lidských zdrojů nebo ostřílených manažerů ve společnosti.

v dnešní době existuje mnoho rozhovorů a dohadů o tom, jak mohou organizace přežít a prosperovat v nestálém, nejistém, složitém, nejednoznačném a neustále se měnícím světě a pracovním prostředí. Stát se vzdělávací organizací, která poskytuje zaměstnancům psychologickou bezpečnost při inovacích a chybách, se zdá být klíčovým doporučením. Ale co to ve skutečnosti znamená pro vůdce a manažery? Jedna věc je říct zaměstnancům, že je v pořádku riskovat a poučit se ze svých chyb. Další věcí je poskytnout zaměstnancům čas, povzbuzení a podporu.

jak Robert Kegan a Lisa Laskow Lahey uvádějí v “ An everyone Culture: Stát se záměrně vývojovou organizací,“ zaměstnanci potřebují čas, aby čelili svým zranitelnostem, procvičovali nové dovednosti, učili se a rostli efektivněji. Většina organizací se bohužel zaměřuje na výkon a zasahuje spodní řádek, což vylučuje čas na učení a procvičování nových dovedností nebo vytváření nových produktů nebo služeb, které mohou nebo nemusí být nakonec účinné.

na vrcholu musí být závazek, ve kterém si vůdci udělají čas na to, aby se učili, inovovali a otevřeně povzbuzovali a motivovali k chybám, zatímco se od nich učili. Investice do stát se záměrně vývojovou organizací, nebo DDO, podle Kegana a Laskowa Laheyho, pomáhá každému “ překonat vnitřní bariéry a využít — spíše než skrýt — jejich zranitelnosti k řízení osobního a organizačního růstu.“

Peer Learning Groups: mikrokosmos DDOs

organizace Tamiky byla zaměřena na výkon a splnění zavedených metrik se závazkem ke spodnímu řádku. Chyby nebyly tolerovány, takže došlo k malému riskování nebo kreativitě. Vrcholové vedení si konečně uvědomilo, že jejich současný styl řízení nefunguje. Takže to bylo v procesu stát se vzdělávací organizací, kde slabost byla považována za příležitost k učení a růstu.

při experimentování s novou metodou rozvoje řízení společnost nabídla manažerům příležitost setkat se v malých skupinách vzájemného učení, aby se podělili o své obavy, pracovali na problémech a získali nové poznatky. Společnost projevila svou podporu tím, že nabídla časy a místa pro skupiny peer learning, aby se setkaly, a povzbudila manažery, aby vyzkoušeli nové techniky a styly řízení.

malé šestičlenné skupiny peer learning nabízejí psychologicky bezpečné prostředí, kde mohou manažeři a vedoucí pracovníci sdílet svou zranitelnost a odborné znalosti a vzájemně se podporovat, když se učí nové dovednosti v 90minutové relaci zaměřené na sebe. Poté si procvičí své nové dovednosti a zdokonalí je pokusem a omylem po dobu jednoho měsíce. Poté se znovu sejdou, aby přemýšleli o svých zkušenostech z praxe a naplánovali, jak využít to, co se naučili, do budoucna.

budování DDO se nestane přes noc. Je to cesta, která vyžaduje čas a může začít v malém, například u vrstevnických vzdělávacích skupin manažerů a supervizorů. Skupiny peer learning slouží jako mikrokosmos DDO. Začínají hnutí organizace směrem k tomu, aby se stali DDO se skupinami peer learning jako škálovatelným pilotním programem.

aby skupiny peer learning fungovaly efektivně, mají stejné potřeby jako DDO: závazek shora poskytnout potřebnou časovou a logistickou podporu pro zasedání; pobídky k posílení praxe a uplatňování nových dovedností; bezpečnost a povzbuzení poučit se z chyb; a integrace s dalšími iniciativami v oblasti rozvoje výkonnosti.

všechny ruce na palubě

když členové skupiny diskutovali o svých výzvách, Tamika zjistila, že není jedinou manažerkou, která čelí obtížné situaci v řízení změn a nízké morálce týmu. Protože připouštěli svou zranitelnost na důvěrném zasedání, začaly se rozvíjet důvěryhodné vztahy, a navzájem se posilovali, když se naučili, jak zahrnout své zaměstnance do rozhodovacího procesu o změně politiky. S touto vzájemnou sociální podporou, Tamika a ostatní manažeři byli povzbuzováni, aby v průběhu měsíce vyzkoušeli svůj nový styl řízení spolupráce. Uznali, že by mohli dělat chyby, ale připustili, že to bylo součástí jejich procesu učení. Jejich nové učení bylo podpořeno týdenními tipy na mikrolearningovou výuku, týdenní check in s partnerským partnerem a žurnálování.

pokusem a omylem a opakovanou praxí si Tamika vybudovala důvěru ve své dovednosti v oblasti řízení změn. Naučila se čerpat nápady a obavy svých zaměstnanců ze změny a upřímně zvažovala jejich doporučení. Respekt k tomu, jak Tamika situaci zvládla, šla týmová morálka nahoru. Když se skupina peer learning znovu sešla, aby prodiskutovala své zkušenosti z praxe, Tamika a ostatní manažeři se dychtivě podělili o to, co se naučili a jak budou v budoucnu zvládat podobné situace. Tamika si uvědomila, že přiznání její zranitelnosti jí dalo svobodu učit se a růst beze strachu ve skupině peer learning.

DDO pracuje s tím, že „od všech zaměstnanců v DDO (nejen ručně vybraných) se očekává, že přispějí k utváření kultury, kdykoli vykročí vpřed, aby zlepšili, jak organizace vykonává svou práci.“

aby k tomu došlo, manažeři již nemohou být „implementátory a vymahači standardních operačních postupů“, podle Kegana a Laskowa Laheyho. Nyní musí být “ formátory podmínek a struktur, které umožní členům posádky v předních liniích neustále se podílet na zlepšování způsobu práce.“A vedoucí pracovníci již nemohou být zodpovědní pouze za rozvoj strategie a dohled nad jejím prováděním ostatními. Nyní jsou “ správci principů, které řídí návrh procesů. Jsou to trenéři a mentoři v komplexním, probíhajícím procesu organizační adaptace, jehož součástí je každý v DDO.“

začněte malý, růst velký

pokud manažeři a vedoucí pracovníci musí změnit své role a své zaměření, budou mít prospěch z podpory a modelu, který mohou skupiny peer learning poskytnout. Ve skupinách vzájemného učení mohou vybudovat kulturu praxe, která položí nezbytné základy pro to, aby se organizace stala vzdělávací organizací.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.