Opbyg en bevidst udviklingsorganisation gennem peer learning-grupper

Opbyg en bevidst udviklingsorganisation gennem peer learning-grupper

“kulturen i de fleste organisationer er ikke designet til praksis; det er designet til ydeevne. Alle prøver at se godt ud, vise ekspertise, minimere og skjule eventuelle fejl eller svagheder og demonstrere, hvad de allerede ved og kan klare sig godt. I en kultur af praksis, i modsætning, alle lærer og vokser.”- Robert Kegan og Lisa Laskue Lahey, “en ALLE kultur: at blive en bevidst udviklingsorganisation”

Tamika kæmpede. En ny manager, hun var meget direktiv, vant til et kommando-og-kontrol-styringsmiljø. Da hun meddelte, at der skulle foretages en ny politikændring, faldt medarbejdernes moral og produktivitet. Tamika blev overrasket og frustreret. Hun vidste, at en ændring var nødvendig, men hun vidste ikke, hvordan hun skulle få sit personale ombord med det.

som mange nye ledere var hun blevet forfremmet fra organisationen på grund af sin tekniske ekspertise. Ingen tanke var blevet givet eller træning tilbudt hende i, hvordan man håndterer de interpersonelle problemer, der fulgte med tilsyn. Tamika følte sig helt alene. Hun frygtede, at indrømmelse af hendes manglende evne til effektivt at håndtere situationen ville indikere, at hun ikke hørte hjemme i sit ledelsesjob. Det gjorde hende meget tøvende med at spørge råd fra menneskelige ressourcer eller af de mere erfarne ledere i virksomheden.

der er en masse samtale og formodninger i disse dage om, hvordan organisationer kan overleve og trives i en ustabil, usikker, kompleks, tvetydig og konstant skiftende verden og arbejdsmiljø. At blive en læringsorganisation, der giver den psykologiske sikkerhed for medarbejderne til at innovere og begå fejl, synes at være en vigtig anbefaling. Men hvad betyder det egentlig for ledere og ledere? Det er en ting at fortælle medarbejderne, at det er okay at tage risici og lære af deres fejl. Det er en anden ting at give tid, opmuntring og støtte til medarbejderne til at gøre dette.

som Robert Kegan og Lisa Lahey stat i ” en ALLE Kultur: At blive en bevidst udviklingsorganisation,” medarbejdere har brug for tid til at møde deres sårbarheder, øve nye færdigheder, lære og vokse mere effektive. Desværre fokuserer de fleste organisationer på ydeevne og rammer bundlinjen, hvilket udelukker at tage tid til at lære og øve nye færdigheder eller skabe nye produkter eller tjenester, som måske eller måske ikke i sidste ende er effektive.

der skal være en forpligtelse øverst, hvor ledere modellerer at tage sig tid til at lære, innovere og åbent opmuntre og tilskynde til at begå fejl, mens de lærer af dem. En investering i at blive en bevidst udviklingsorganisation, eller DDO, ifølge Kegan og Laskue Lahey, hjælper alle med at ” overvinde interne barrierer og udnytte — snarere end at skjule — deres sårbarheder for at drive personlig og organisatorisk vækst.”

Peer Learning Groups: en mikrokosmos af DDOS

Tamikas organisation havde været fokuseret på ydeevne og møde etablerede målinger med en forpligtelse til bundlinjen. Fejl blev ikke tolereret, så der var lidt risikovillighed eller kreativitet, der fandt sted. Øverste ledelse havde endelig indset, at deres nuværende ledelsesstil ikke fungerede. Så det var i færd med at blive en læringsorganisation, hvor svaghed blev set som en lærings-og vækstmulighed.

ved at eksperimentere med en ny ledelsesudviklingsmetode tilbød virksomheden ledere muligheden for at mødes i små peer learning-grupper for at dele deres bekymringer, arbejde gennem problemer og få ny indsigt. Virksomheden viste sin støtte ved at tilbyde tidspunkter og placeringer for peer learning-grupperne til at mødes og tilskynde lederne til at prøve nye teknikker og ledelsesstil.

små, seks-personers peer learning-grupper tilbyder et psykologisk sikkert miljø, hvor ledere og vejledere kan dele deres sårbarhed og ekspertise og støtte hinanden, når de lærer nye færdigheder i en selvstyret 90-minutters session. De praktiserer derefter deres nye færdigheder og finpudser dem gennem forsøg og fejl i en måned. Derefter samles de igen for at reflektere over deres praksiserfaring og planlægge, hvordan de bruger det, de har lært fremadrettet.

opbygning af en DDO sker ikke natten over. Det er en rejse, der tager tid og kan starte i det små, såsom med peer learning grupper af ledere og vejledere. Peer learning-grupperne fungerer som et mikrokosmos af en DDO. De begynder organisationens bevægelse mod at blive en DDO med peer learning-grupperne som et skalerbart pilotprogram.

for at peer learning-grupperne skal fungere effektivt, har de de samme behov som en DDO: en forpligtelse fra toppen til at yde den nødvendige tid og logistiske støtte til sessionerne; incitamenter til at styrke praksis og anvendelse af nye færdigheder; sikkerhed og opmuntring til at lære af fejl; og integration med andre præstationsudviklingsinitiativer.

alle hænder på dæk

da gruppemedlemmerne diskuterede deres udfordringer, opdagede Tamika, at hun ikke var den eneste manager, der stod over for en vanskelig forandringsledelsessituation og lav holdmoral. Fordi de indrømmede deres sårbarhed i en fortrolig session, tillidsfulde forhold begyndte at udvikle sig, og de forstærkede hinanden, da de lærte at inkludere deres medarbejdere i beslutningsprocessen for politikændring. Med denne gensidige sociale støtte blev Tamika og de andre ledere opfordret til at teste deres nye samarbejdsstyringsstil i løbet af en måned. De erkendte, at de godt kunne lave fejl, men accepterede, at det var en del af deres læringsproces. Deres nye læring blev understøttet af ugentlige microlearning tips, en ugentlig check-in med en peer partner og journalføring.

gennem forsøg og fejl og gentagen praksis opbyggede Tamika tillid til sine forandringsledelsesevner. Hun lærte at tegne sine medarbejderes ideer og bekymringer om ændringen og gav deres anbefalinger oprigtig overvejelse. Med respekt for Tamikas håndtering af situationen gik holdmoralen op. Da peer learning-gruppen kom sammen for at diskutere deres praksiserfaring, var Tamika og de andre ledere ivrige efter at dele, hvad de havde lært, og hvordan de ville håndtere lignende situationer i fremtiden. Tamika indså, at indrømmelse af hendes sårbarhed havde givet hende friheden til at lære og vokse uden frygt i peer learning-gruppen.

en DDO opererer med den forståelse, at ” alle medarbejdere i en DDO (ikke kun håndvalgte) forventes at bidrage til udformningen af kulturen og til enhver tid gå fremad for at forbedre, hvordan organisationen udfører sit arbejde.”

for at dette kan ske, kan ledere ikke længere være “implementatorer og håndhævere af standardoperationsprocedurer”, ifølge Kegan og Laskue Lahey. Nu skal de være ” shapers af de forhold og strukturer, der gør det muligt for besætningsmedlemmer på frontlinjerne løbende at deltage i at forbedre den måde, de arbejder på.”Og ledere kan ikke længere blot være ansvarlige for at udvikle strategi og føre tilsyn med dens gennemførelse af andre. Nu er de ” trustees for de principper, der styrer procesdesign. De er trænere og mentorer i den komplekse, løbende proces med organisatorisk tilpasning, som alle i DDO er en del af.”

Start i det små, Bliv stort

hvis ledere og ledere skal ændre deres roller og deres fokus, vil de drage fordel af den støtte og model, som peer learning-grupper kan tilbyde. I peer learning-grupper kan de opbygge en praksiskultur for at lægge det nødvendige grundlag for, at organisationen kan blive en læringsorganisation.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.