Aufbau einer bewusst entwicklungsorientierten Organisation durch Peer-Learning-Gruppen

Aufbau einer bewusst entwicklungsorientierten Organisation durch Peer-Learning-Gruppen

“ Die Kultur der meisten Organisationen ist nicht für die Praxis konzipiert; es ist für die Leistung konzipiert. Jeder versucht, gut auszusehen, Fachwissen zu zeigen, Fehler oder Schwächen zu minimieren und zu verbergen und zu zeigen, was er bereits weiß und gut kann. In einer Kultur der Praxis hingegen lernen und wachsen alle.“ – Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey, „An Everyone Culture: Eine bewusste Entwicklungsorganisation werden“

Tamika kämpfte. Als neue Managerin war sie sehr direktiv und an eine Befehls- und Kontrollverwaltungsumgebung gewöhnt. Als sie ankündigte, dass eine neue Richtlinienänderung vorgenommen werden müsse, brachen die Moral und Produktivität der Mitarbeiter ein. Tamika war überrascht und frustriert. Sie wusste, dass eine Änderung notwendig war, aber sie wusste nicht, wie sie ihre Mitarbeiter damit an Bord bringen sollte.

Wie viele neue Manager wurde sie aufgrund ihrer technischen Expertise aus dem Unternehmen befördert. Es war ihr kein Gedanke gemacht oder eine Schulung angeboten worden, wie sie mit den zwischenmenschlichen Problemen umgehen sollte, die mit der Aufsicht einhergingen. Tamika fühlte sich ganz allein. Sie befürchtete, dass das Eingeständnis ihrer Unfähigkeit, die Situation effektiv zu bewältigen, darauf hindeuten würde, dass sie nicht in ihren Managerjob gehörte. Es machte sie sehr zögerlich, den Rat der Personalabteilung oder der erfahreneren Manager im Unternehmen einzuholen.

Es gibt heutzutage viele Gespräche und Vermutungen darüber, wie Organisationen in einer volatilen, unsicheren, komplexen, mehrdeutigen und sich ständig verändernden Welt und Arbeitsumgebung überleben und gedeihen können. Eine lernende Organisation zu werden, die den Mitarbeitern die psychologische Sicherheit bietet, innovativ zu sein und Fehler zu machen, scheint eine wichtige Empfehlung zu sein. Aber was bedeutet das wirklich für Führungskräfte und Manager? Es ist eine Sache, den Mitarbeitern zu sagen, dass es in Ordnung ist, Risiken einzugehen und aus ihren Fehlern zu lernen. Es ist eine andere Sache, den Mitarbeitern Zeit, Ermutigung und Unterstützung dafür zu geben.

Wie Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey in „An Everyone Culture“ sagen: Als „Entwicklungsorganisation“ brauchen Mitarbeiter Zeit, um sich ihren Schwachstellen zu stellen, neue Fähigkeiten zu üben, zu lernen und effektiver zu werden. Leider konzentrieren sich die meisten Organisationen auf Leistung und das Erreichen des Endergebnisses, was ausschließt, dass sie sich Zeit nehmen, um neue Fähigkeiten zu erlernen und zu üben oder neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die letztendlich effektiv sein können oder nicht.

Es muss eine Verpflichtung an der Spitze geben, bei der Führungskräfte sich die Zeit nehmen, zu lernen, zu innovieren und offen zu ermutigen und Anreize zu setzen, Fehler zu machen, während sie von ihnen lernen. Eine Investition in eine Digital Developmental Organization (DDO), so Kegan und Laskow Lahey, hilft jedem, „interne Barrieren zu überwinden und seine Schwachstellen zu nutzen — anstatt sie zu verbergen —, um persönliches und organisatorisches Wachstum voranzutreiben.“

Peer-Learning-Gruppen: Ein Mikrokosmos von DDoS

Tamikas Organisation konzentrierte sich auf Leistung und die Einhaltung etablierter Metriken, mit einem Engagement für das Endergebnis. Fehler wurden nicht toleriert, daher gab es wenig Risikobereitschaft oder Kreativität. Das obere Management hatte endlich erkannt, dass ihr derzeitiger Führungsstil nicht funktionierte. Es war also dabei, eine lernende Organisation zu werden, in der Schwäche als Lern- und Wachstumschance angesehen wurde.

Das Unternehmen experimentierte mit einer neuen Methode der Führungskräfteentwicklung und bot Managern die Möglichkeit, sich in kleinen Peer-Learning-Gruppen zu treffen, um ihre Anliegen auszutauschen, Probleme zu bearbeiten und neue Erkenntnisse zu gewinnen. Das Unternehmen zeigte seine Unterstützung, indem es Zeiten und Orte für die Peer-Learning-Gruppen anbot und die Manager ermutigte, neue Techniken und Managementstile auszuprobieren.

Kleine, sechsköpfige Peer-Learning-Gruppen bieten eine psychologisch sichere Umgebung, in der Manager und Vorgesetzte ihre Verletzlichkeit und ihr Fachwissen teilen und sich gegenseitig beim Erlernen neuer Fähigkeiten in einer selbstgesteuerten 90-minütigen Sitzung unterstützen können. Sie üben dann ihre neuen Fähigkeiten und schärfen sie durch Versuch und Irrtum für einen Monat. Danach kommen sie wieder zusammen, um über ihre Praxiserfahrung nachzudenken und zu planen, wie sie das Gelernte in Zukunft anwenden können.

Das Erstellen eines DDO geschieht nicht über Nacht. Es ist eine Reise, die Zeit braucht und klein anfangen kann, wie mit Peer-Learning-Gruppen von Managern und Vorgesetzten. Die Peer-Learning-Gruppen dienen als Mikrokosmos eines DDO. Sie beginnen die Bewegung der Organisation in Richtung eines DDO mit den Peer-Learning-Gruppen als skalierbares Pilotprogramm.

Damit die Peer-Learning-Gruppen effektiv funktionieren, haben sie die gleichen Bedürfnisse wie ein DDO: eine Verpflichtung von oben, die notwendige Zeit und logistische Unterstützung für die Sitzungen bereitzustellen; Anreize zur Stärkung der Praxis und Anwendung neuer Fähigkeiten; Sicherheit und Ermutigung, aus Fehlern zu lernen; und Integration in andere Initiativen zur Leistungsentwicklung.

Alle Hände voll zu tun

Als die Gruppenmitglieder ihre Herausforderungen diskutierten, stellte Tamika fest, dass sie nicht die einzige Managerin war, die mit einer schwierigen Change-Management-Situation und einer niedrigen Teammoral konfrontiert war. Weil sie ihre Verwundbarkeit in einer vertraulichen Sitzung eingestanden, Vertrauensvolle Beziehungen begannen sich zu entwickeln, und sie verstärkten sich gegenseitig, als sie lernten, wie sie ihre Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess zur Richtlinienänderung einbeziehen können. Mit dieser gegenseitigen sozialen Unterstützung wurden Tamika und die anderen Führungskräfte ermutigt, ihren neuen kollaborativen Führungsstil im Laufe eines Monats zu testen. Sie erkannten, dass sie Fehler machen könnten, akzeptierten aber, dass dies Teil ihres Lernprozesses war. Ihr neues Lernen wurde durch wöchentliche Microlearning-Tipps, einen wöchentlichen Check-in mit einem Peer-Partner und Journaling unterstützt.

Durch Versuch und Irrtum und wiederholtes Üben baute Tamika Vertrauen in ihre Change-Management-Fähigkeiten auf. Sie lernte, die Ideen und Bedenken ihrer Mitarbeiter hinsichtlich der Änderung herauszuarbeiten und ihre Empfehlungen aufrichtig zu berücksichtigen. Tamikas Umgang mit der Situation respektierend, stieg die Moral des Teams. Als sich die Peer-Learning-Gruppe wieder traf, um ihre Praxiserfahrung zu diskutieren, wollten Tamika und die anderen Manager unbedingt teilen, was sie gelernt hatten und wie sie in Zukunft mit ähnlichen Situationen umgehen würden. Tamika erkannte, dass das Eingeständnis ihrer Verletzlichkeit ihr die Freiheit gegeben hatte, ohne Angst in der Peer-Learning-Gruppe zu lernen und zu wachsen.

Ein DDO arbeitet mit dem Verständnis, dass „von allen Mitarbeitern in einem DDO (nicht nur von hand ausgewählten) erwartet wird, dass sie zur Gestaltung der Kultur beitragen und jederzeit Fortschritte machen, um die Arbeitsweise der Organisation zu verbessern.“

Damit dies geschieht, können Manager nicht länger „Implementierer und Vollstrecker von Standardarbeitsanweisungen“sein, so Kegan und Laskow Lahey. Jetzt müssen sie „Gestalter der Bedingungen und Strukturen sein, die es den Besatzungsmitgliedern an vorderster Front ermöglichen, sich kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Arbeitsweise zu beteiligen.“ Und Führungskräfte können nicht mehr nur dafür verantwortlich sein, Strategien zu entwickeln und deren Umsetzung durch andere zu überwachen. Jetzt sind sie „Treuhänder für die Prinzipien, die das Prozessdesign leiten. Sie sind Coaches und Mentoren in dem komplexen, fortlaufenden Prozess der organisatorischen Anpassung, an dem jeder in der DDO beteiligt ist.“

Klein anfangen, groß werden

Wenn Manager und Führungskräfte ihre Rollen und ihren Fokus ändern müssen, profitieren sie von der Unterstützung und dem Modell, das Peer-Learning-Gruppen bieten können. In Peer-Learning-Gruppen können sie eine Kultur der Praxis aufbauen, um die notwendigen Grundlagen für die Organisation zu schaffen, um eine lernende Organisation zu werden.

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