Construir una organización de desarrollo deliberado a través de grupos de aprendizaje entre pares

Construir una organización de desarrollo deliberado a través de grupos de aprendizaje entre pares

«La cultura de la mayoría de las organizaciones no está diseñada para la práctica; está diseñada para el rendimiento. Todos están tratando de verse bien, mostrar experiencia, minimizar y ocultar cualquier error o debilidad, y demostrar lo que ya saben y pueden hacer bien. En una cultura de práctica, por el contrario, todos están aprendiendo y creciendo.»- Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey,»An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization»

Tamika estaba luchando. Una nueva gerente, era muy directiva, acostumbrada a un entorno de gestión de comando y control. Cuando anunció que era necesario hacer un nuevo cambio de política, la moral y la productividad de los empleados se desplomaron. Tamika estaba sorprendida y frustrada. Sabía que era necesario un cambio, pero no sabía cómo conseguir que su personal se uniera a él.

Al igual que muchos nuevos gerentes, había sido promovida desde dentro de la organización debido a su experiencia técnica. No se le había dado ningún pensamiento ni se le había ofrecido capacitación sobre cómo manejar los problemas interpersonales que venían con la supervisión. Tamika se sentía sola. Temía que admitir su incapacidad para manejar la situación de manera efectiva indicara que no pertenecía a su trabajo directivo. Le hizo dudar mucho en pedir el consejo de recursos humanos o de los gerentes más experimentados de la empresa.

Hay mucha conversación y conjeturas en estos días sobre cómo las organizaciones pueden sobrevivir y prosperar en un mundo y entorno de trabajo volátiles, inciertos, complejos, ambiguos y en constante cambio. Convertirse en una organización de aprendizaje, que proporciona la seguridad psicológica para que los empleados innoven y cometan errores, parece ser una recomendación clave. Pero, ¿qué significa eso realmente para los líderes y gerentes? Una cosa es decirle a los empleados que está bien asumir riesgos y aprender de sus errores. Otra cosa es proporcionar el tiempo, el aliento y el apoyo para que los empleados lo hagan.

Como dicen Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey en » An Everyone Culture: Al convertirse en una Organización de Desarrollo Deliberado, » los empleados necesitan tiempo para enfrentar sus vulnerabilidades, practicar nuevas habilidades, aprender y crecer de manera más efectiva. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones se centran en el rendimiento y en los resultados finales, lo que impide tomarse el tiempo para aprender y practicar nuevas habilidades o crear nuevos productos o servicios que pueden o no ser efectivos en última instancia.

Es necesario que haya un compromiso en la parte superior, donde los líderes modelen tomándose el tiempo para aprender, innovar y fomentar e incentivar abiertamente el cometer errores mientras aprenden de ellos. Una inversión en convertirse en una organización de desarrollo deliberado, o DDO, según Kegan y Laskow Lahey, ayuda a todos a » superar las barreras internas y aprovechar, en lugar de ocultar, sus vulnerabilidades para impulsar el crecimiento personal y organizacional.»

Grupos de aprendizaje entre pares: Un Microcosmos de DDoS

La organización de Tamika se había centrado en el rendimiento y el cumplimiento de las métricas establecidas, con un compromiso con los resultados finales. Los errores no se toleraban, por lo que había poca toma de riesgos o creatividad. La alta dirección finalmente se había dado cuenta de que su estilo de gestión actual no estaba funcionando. Por lo tanto, estaba en el proceso de convertirse en una organización de aprendizaje, donde la debilidad se veía como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

Experimentando con un nuevo método de desarrollo de gestión, la compañía ofreció a los gerentes la oportunidad de reunirse en pequeños grupos de aprendizaje entre pares para compartir sus preocupaciones, resolver problemas y obtener nuevos conocimientos. La compañía mostró su apoyo ofreciendo horarios y ubicaciones para que los grupos de aprendizaje entre pares se reunieran y animando a los gerentes a probar nuevas técnicas y estilos de gestión.

Los pequeños grupos de aprendizaje entre pares de seis personas ofrecen un entorno psicológicamente seguro donde los gerentes y supervisores pueden compartir su vulnerabilidad y experiencia y apoyarse mutuamente a medida que aprenden nuevas habilidades en una sesión autodirigida de 90 minutos. Luego practican sus nuevas habilidades y las perfeccionan a través del ensayo y error durante un mes. Después de eso, se vuelven a reunir para reflexionar sobre su experiencia práctica y planificar cómo usar lo que han aprendido en el futuro.

La construcción de un DDO no ocurre de la noche a la mañana. Es un viaje que lleva tiempo y puede comenzar poco a poco, como con grupos de aprendizaje entre pares de gerentes y supervisores. Los grupos de aprendizaje entre pares sirven como un microcosmos de un DDO. Comienzan el movimiento de la organización hacia convertirse en un DDO con los grupos de aprendizaje entre pares como un programa piloto escalable.

Para que los grupos de aprendizaje entre pares funcionen de manera efectiva, tienen las mismas necesidades que un DDO: un compromiso desde arriba de proporcionar el tiempo y el apoyo logístico necesarios para las sesiones; incentivos para reforzar la práctica y aplicación de nuevas habilidades; seguridad y estímulo para aprender de los errores; e integración con otras iniciativas de desarrollo del desempeño.

All Hands On Deck

Mientras los miembros del grupo discutían sus desafíos, Tamika descubrió que no era la única gerente que se enfrentaba a una difícil situación de gestión del cambio y baja moral del equipo. Debido a que estaban admitiendo su vulnerabilidad en una sesión confidencial, comenzaron a desarrollarse relaciones de confianza, y se reforzaron mutuamente a medida que aprendían a incluir a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de cambio de políticas. Con este apoyo social mutuo, se animó a Tamika y a los demás gerentes a probar su nuevo estilo de gestión colaborativa en el transcurso de un mes. Reconocieron que podían cometer errores, pero aceptaron que era parte de su proceso de aprendizaje. Su nuevo aprendizaje fue respaldado por consejos semanales de microaprendizaje, un registro semanal con un compañero y un diario.

A través del ensayo y error y la práctica repetida, Tamika construyó confianza en sus habilidades de gestión del cambio. Aprendió a sacar las ideas y preocupaciones de sus empleados sobre el cambio, considerando sinceramente sus recomendaciones. Respetando el manejo de Tamika de la situación, la moral del equipo subió. Cuando el grupo de aprendizaje entre pares volvió a reunirse para discutir su experiencia práctica, Tamika y los demás gerentes estaban ansiosos por compartir lo que habían aprendido y cómo manejarían situaciones similares en el futuro. Tamika se dio cuenta de que admitir su vulnerabilidad le había dado la libertad de aprender y crecer sin miedo en el grupo de aprendizaje entre pares.

Un DDO opera con el entendimiento de que » se espera que todos los empleados de un DDO (no solo los seleccionados a mano) contribuyan a la formación de la cultura, para dar un paso adelante en cualquier momento para mejorar la forma en que la organización hace su trabajo.»

Para que esto ocurra, los gerentes ya no pueden ser «implementadores y ejecutores de los procedimientos operativos estándar», según Kegan y Laskow Lahey. Ahora deben ser » moldeadores de las condiciones y estructuras que permitirán a los miembros de la tripulación en el frente participar continuamente en la mejora de la forma en que trabajan.»Y los ejecutivos ya no pueden ser simplemente responsables de desarrollar la estrategia y supervisar su ejecución por otros. Ahora son «fideicomisarios de los principios que guían el diseño de procesos». Son entrenadores y mentores en el complejo y continuo proceso de adaptación organizacional del que todos en el DDO son parte.»

Empezar pequeño, Crecer grande

Si los gerentes y ejecutivos deben cambiar sus roles y su enfoque, se beneficiarán del apoyo y el modelo que los grupos de aprendizaje entre pares pueden proporcionar. En los grupos de aprendizaje entre pares, pueden construir una cultura de práctica para sentar las bases necesarias para que la organización se convierta en una organización de aprendizaje.

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