Rakenna tietoisesti kehitysorganisaatio vertaisoppimisryhmien kautta

Rakenna tietoisesti kehitysorganisaatio vertaisoppimisryhmien kautta

”useimpien organisaatioiden kulttuuria ei ole suunniteltu harjoitusta varten, vaan suoritusta varten. Jokainen yrittää näyttää hyvältä, näyttää osaamista, minimoida ja piilottaa virheitä tai heikkouksia, ja osoittaa, mitä he jo tietävät ja voivat tehdä hyvin. Harjoittelukulttuurissa kaikki sen sijaan oppivat ja kasvavat.”- Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey, ”an Everyone Culture: Becoming a Missionally Developmental Organization”

Tamika kamppaili. Uusi johtaja, hän oli hyvin ohjaileva, tottunut komentoympäristöön. Kun hän ilmoitti, että uusi linjanmuutos on tehtävä, työntekijöiden moraali ja tuottavuus romahtivat. Tamika oli yllättynyt ja turhautunut. Hän tiesi muutoksen olevan tarpeen, mutta ei tiennyt, miten saisi henkilökuntansa mukaan.

monien uusien johtajien tavoin hän oli saanut ylennyksen organisaation sisältä teknisen osaamisensa ansiosta. Hänelle ei ollut ajateltu tai tarjottu koulutusta siitä, miten käsitellä valvonnan mukana tulleita ihmissuhdeasioita. Tamika tunsi olevansa aivan yksin. Hän pelkäsi, että kyvyttömyyden myöntäminen tilanteen tehokkaaseen hoitamiseen osoittaisi, ettei hän kuulu hänen johtotehtäviinsä. Se sai hänet epäröimään kysyä neuvoa henkilöstöhallinnolta tai yrityksen kokeneemmilta johtajilta.

nykyään on paljon keskustelua ja arveluja siitä, miten organisaatiot voivat selviytyä ja menestyä epävakaassa, epävarmassa, monimutkaisessa, monitulkintaisessa ja jatkuvasti muuttuvassa maailmassa ja työympäristössä. Oppiminen organisaatio, joka tarjoaa psykologisen turvallisuuden työntekijöille innovoida ja tehdä virheitä, näyttää olevan keskeinen suositus. Mutta mitä se oikeasti tarkoittaa johtajille ja esimiehille? On eri asia kertoa työntekijöille, että on oikein ottaa riskejä ja oppia virheistään. On toinen asia tarjota työntekijöille aikaa, kannustusta ja tukea tähän.

kuten Robert Kegan ja Lisa Laskow Lahey toteavat kirjassa ” an Everyone Culture: Becoming a tarkoituksella Developmental Organization, ” työntekijät tarvitsevat aikaa kohdata haavoittuvuutensa, harjoitella uusia taitoja, oppia ja kasvaa tehokkaammin. Valitettavasti useimmat organisaatiot keskittyvät suorituskykyyn ja tuloksellisuuteen, mikä estää ottamasta aikaa uusien taitojen oppimiseen ja harjoitteluun tai uusien tuotteiden tai palvelujen luomiseen, jotka voivat tai eivät lopulta ole tehokkaita.

huipulla on oltava sitoumus, jossa johtajat ottavat mallia ottamalla aikaa oppia, innovoida ja avoimesti kannustaa ja kannustaa tekemään virheitä samalla kun he oppivat niistä. Sijoitus tulla tietoisesti kehitysorganisaatio, tai DDO, mukaan Kegan ja Laskow Lahey, auttaa kaikkia ” voittaa sisäisiä esteitä ja valjastaa-eikä piilottaa-haavoittuvuuksia ajaa henkilökohtaista ja organisaation kasvua.”

Peer Learning Groups: DDOs: n mikrokosmos

Tamikan organisaatio oli keskittynyt suorituskykyyn ja vakiintuneiden mittareiden kohtaamiseen. Virheitä ei suvaittu, joten riskinottoa tai luovuutta ei juuri tapahtunut. Ylempi johto oli lopulta tajunnut, ettei heidän nykyinen johtamistyylinsä toimi. Se oli siis muuttumassa oppimisorganisaatioksi, jossa heikkous nähtiin oppimis-ja kasvumahdollisuutena.

kokeilemalla uutta johtamisen kehittämistapaa yritys tarjosi johtajille mahdollisuuden tavata pienissä vertaisoppimisryhmissä, jakaa huoliaan, työstää asioita ja saada uusia oivalluksia. Yritys osoitti tukensa tarjoamalla vertaisoppimisryhmille tapaamisaikoja ja-paikkoja sekä kannustamalla esimiehiä kokeilemaan uusia tekniikoita ja johtamistyylejä.

Pienet, kuuden hengen vertaisoppimisryhmät tarjoavat psykologisesti turvallisen ympäristön, jossa esimiehet ja esimiehet voivat jakaa haavoittuvuuttaan ja asiantuntemustaan ja tukea toisiaan uusien taitojen oppimisessa itseohjautuvassa 90 minuutin sessiossa. Sen jälkeen he harjoittelevat uusia taitojaan ja hiovat niitä yrityksen ja erehdyksen kautta kuukauden ajan. Sen jälkeen he kokoontuvat uudelleen pohtimaan harjoittelukokemustaan ja suunnittelemaan, miten he voivat käyttää oppimaansa eteenpäin.

DDO: n rakentaminen ei tapahdu yhdessä yössä. Se on matka, joka vie aikaa ja voi alkaa pienestä, kuten esimiesten ja esimiesten vertaisoppimisryhmien kanssa. Vertaisoppimisryhmät toimivat DDO: n mikrokosmoksena. He aloittavat organisaation liikkeen kohti DDO: ksi muuttumista vertaisoppimisryhmien kanssa skaalautuvana pilottiohjelmana.

jotta vertaisoppimisryhmät toimisivat tehokkaasti, niillä on samat tarpeet kuin DDO: lla: ylimmän johdon sitoumus antaa istunnoille riittävästi aikaa ja logistista tukea, kannustimet uusien taitojen harjoittelemisen ja soveltamisen vahvistamiseksi, turvallisuus ja kannustus virheistä oppimiseen sekä integrointi muihin suorituskyvyn kehittämisaloitteisiin.

kaikki kädet kannella

ryhmän jäsenten keskustellessa haasteistaan Tamika huomasi, ettei hän ollut ainoa manageri, jonka edessä oli vaikea muutosjohtamistilanne ja alhainen tiimimoraali. Koska he myönsivät haavoittuvuutensa luottamuksellisessa istunnossa, luottamukselliset suhteet alkoivat kehittyä, ja he vahvistivat toisiaan, kun he oppivat sisällyttämään työntekijöitään politiikan muutoksen päätöksentekoprosessiin. Tämän keskinäisen sosiaalisen tuen avulla Tamika ja muut esimiehet rohkaistuivat testaamaan uutta yhteisöllistä johtamistyyliään kuukauden aikana. He tajusivat, että he saattavat hyvinkin tehdä virheitä, mutta hyväksyivät sen, että se oli osa heidän oppimisprosessiaan. Heidän uutta oppimistaan tukivat viikoittaiset microlearning-vinkit, viikoittainen sisäänkirjautuminen vertaispartnerin kanssa ja journaling.

yrityksen ja erehdyksen sekä toistuvan harjoittelun kautta Tamika rakensi luottamusta muutosjohtamistaitoihinsa. Hän oppi ammentamaan esiin työntekijöidensä ajatuksia ja huolia muutoksesta ja harkitsemaan heidän suosituksiaan vilpittömästi. Tamikan tilanteen hoitamista kunnioittaen joukkueen moraali nousi. Kun vertaisoppimisryhmä kokoontui uudelleen keskustelemaan harjoittelukokemuksestaan, Tamika ja muut esimiehet halusivat kertoa oppimastaan ja siitä, miten he hoitaisivat vastaavat tilanteet tulevaisuudessa. Tamika tajusi, että haavoittuvuuden myöntäminen oli antanut hänelle vapauden oppia ja kasvaa ilman pelkoa vertaisoppimisryhmässä.

DDO toimii ymmärtäen, että ” kaikkien DDO: n työntekijöiden (ei vain käsin valittujen) odotetaan osallistuvan kulttuurin muokkaamiseen, astuvan esiin milloin tahansa parantaakseen sitä, miten organisaatio tekee työnsä.”

jotta tämä tapahtuisi, johtajat eivät voi enää olla ”vakiotoimintamenettelyjen toteuttajia ja valvojia”, Kegan ja Laskow Lahey sanovat. Nyt heidän on oltava ” niiden olosuhteiden ja rakenteiden muokkaajia, joiden ansiosta eturintamalla olevat miehistön jäsenet voivat jatkuvasti osallistua työtapansa parantamiseen.”Ja johtajat eivät voi enää vain olla vastuussa strategian kehittämisestä ja sen toimeenpanon valvonnasta muiden toimesta. Nyt he ovat ” edunvalvojia prosessisuunnittelua ohjaaville periaatteille. He ovat valmentajia ja mentoreita monimutkaisessa, käynnissä olevassa organisaation sopeutumisprosessissa, johon jokainen DDO: ssa on osa.”

Start Small, Grow Large

jos johtajien ja johtajien on muutettava rooliaan ja keskittymistään, he hyötyvät tuesta ja mallista, jota vertaisoppimisryhmät voivat tarjota. Vertaisoppimisryhmissä he voivat rakentaa harjoittelukulttuuria, joka luo tarvittavan pohjan organisaation kehittymiselle oppimisorganisaatioksi.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.