Construire une organisation délibérément développementale grâce à des groupes d’apprentissage par les pairs

Construire une organisation délibérément développementale grâce à des groupes d’apprentissage par les pairs

 » La culture de la plupart des organisations n’est pas conçue pour la pratique; elle est conçue pour la performance. Tout le monde essaie de bien paraître, de faire preuve d’expertise, de minimiser et de masquer les erreurs ou les faiblesses, et de démontrer ce qu’il sait déjà et peut bien faire. Dans une culture de la pratique, en revanche, tout le monde apprend et grandit. » – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, « Une culture de tous: Devenir une Organisation Délibérément développementale »

Tamika était en difficulté. Nouvelle gestionnaire, elle était très directive, habituée à un environnement de gestion de commandement et de contrôle. Lorsqu’elle a annoncé qu’un nouveau changement de politique devait être apporté, le moral et la productivité des employés ont chuté. Tamika était surprise et frustrée. Elle savait qu’un changement était nécessaire, mais elle ne savait pas comment faire embarquer son personnel.

Comme beaucoup de nouveaux gestionnaires, elle avait été promue au sein de l’organisation en raison de son expertise technique. Aucune réflexion ne lui avait été donnée ni aucune formation ne lui avait été offerte sur la façon de gérer les problèmes interpersonnels liés à la supervision. Tamika se sentait toute seule. Elle craignait qu’admettre son incapacité à gérer efficacement la situation indique qu’elle n’avait pas sa place dans son emploi de gestionnaire. Cela l’a rendue très hésitante à demander l’avis des ressources humaines ou des managers les plus aguerris de l’entreprise.

Il y a beaucoup de discussions et de conjectures ces jours-ci sur la façon dont les organisations peuvent survivre et prospérer dans un monde et un environnement de travail volatils, incertains, complexes, ambigus et en constante évolution. Devenir une organisation apprenante, qui offre aux employés la sécurité psychologique d’innover et de commettre des erreurs, semble être une recommandation clé. Mais qu’est-ce que cela signifie vraiment pour les dirigeants et les gestionnaires? C’est une chose de dire aux employés qu’il est bon de prendre des risques et d’apprendre de leurs erreurs. C’est une autre chose de donner le temps, l’encouragement et le soutien aux employés pour le faire.

Comme l’affirment Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey dans  » Une culture de tous: En devenant une organisation délibérément en développement, « les employés ont besoin de temps pour faire face à leurs vulnérabilités, mettre en pratique de nouvelles compétences, apprendre et devenir plus efficaces. Malheureusement, la plupart des organisations se concentrent sur la performance et la rentabilité, ce qui empêche de prendre le temps d’apprendre et de mettre en pratique de nouvelles compétences ou de créer de nouveaux produits ou services qui peuvent ou non être efficaces en fin de compte.

Il doit y avoir un engagement au sommet, où les dirigeants prennent le temps d’apprendre, d’innover et encouragent ouvertement et incitent à commettre des erreurs tout en apprenant d’eux. Selon Kegan et Laskow Lahey, un investissement pour devenir une organisation délibérément développementale, ou DDO, aide chacun à « surmonter les barrières internes et à exploiter — plutôt que de cacher — leurs vulnérabilités pour stimuler la croissance personnelle et organisationnelle. »

Groupes d’apprentissage par les pairs: Un microcosme de DDoS

L’organisation de Tamika s’était concentrée sur la performance et le respect des métriques établies, avec un engagement envers le résultat net. Les erreurs n’étaient pas tolérées, il y avait donc peu de prise de risque ou de créativité. La haute direction avait finalement réalisé que son style de gestion actuel ne fonctionnait pas. Elle était donc en train de devenir une organisation apprenante, où la faiblesse était considérée comme une opportunité d’apprentissage et de croissance.

Expérimentant une nouvelle méthode de développement de la gestion, l’entreprise a offert aux gestionnaires la possibilité de se rencontrer en petits groupes d’apprentissage par les pairs pour partager leurs préoccupations, résoudre les problèmes et acquérir de nouvelles connaissances. La société a montré son soutien en offrant des horaires et des lieux de rencontre aux groupes d’apprentissage par les pairs et en encourageant les gestionnaires à essayer de nouvelles techniques et styles de gestion.

De petits groupes d’apprentissage par les pairs de six personnes offrent un environnement psychologiquement sûr où les gestionnaires et les superviseurs peuvent partager leur vulnérabilité et leur expertise et se soutenir mutuellement pendant qu’ils acquièrent de nouvelles compétences lors d’une session autogérée de 90 minutes. Ils mettent ensuite en pratique leurs nouvelles compétences et les perfectionnent par essais et erreurs pendant un mois. Après cela, ils se réunissent à nouveau pour réfléchir à leur expérience de pratique et planifier comment utiliser ce qu’ils ont appris à l’avenir.

La construction d’un DDO ne se fait pas du jour au lendemain. C’est un voyage qui prend du temps et qui peut commencer petit, comme avec des groupes d’apprentissage par les pairs de gestionnaires et de superviseurs. Les groupes d’apprentissage par les pairs servent de microcosme d’un DDO. Ils commencent le mouvement de l’organisation pour devenir un DDO avec les groupes d’apprentissage par les pairs en tant que programme pilote évolutif.

Pour que les groupes d’apprentissage par les pairs fonctionnent efficacement, ils ont les mêmes besoins qu’un DDO: un engagement du sommet à fournir le temps et le soutien logistique nécessaires aux sessions; des incitations pour renforcer la pratique et l’application de nouvelles compétences; la sécurité et l’encouragement à apprendre des erreurs; et l’intégration avec d’autres initiatives de développement de la performance.

Toutes les mains sur le pont

Alors que les membres du groupe discutaient de leurs défis, Tamika a découvert qu’elle n’était pas la seule gestionnaire à faire face à une situation de gestion du changement difficile et à un moral d’équipe faible. Parce qu’ils admettaient leur vulnérabilité lors d’une séance confidentielle, des relations de confiance ont commencé à se développer et ils se sont renforcés mutuellement en apprenant à inclure leurs employés dans le processus de prise de décision en matière de changement de politique. Grâce à ce soutien social mutuel, Tamika et les autres managers ont été encouragés à tester leur nouveau style de management collaboratif pendant un mois. Ils ont reconnu qu’ils pourraient bien faire des erreurs, mais ont accepté que cela faisait partie de leur processus d’apprentissage. Leur nouvel apprentissage a été soutenu par des conseils hebdomadaires de microlearning, un check-in hebdomadaire avec un partenaire et une journalisation.

Grâce à des essais et des erreurs et à des pratiques répétées, Tamika a acquis confiance en ses compétences en gestion du changement. Elle a appris à faire ressortir les idées et les préoccupations de ses employés au sujet du changement, en tenant sincèrement compte de leurs recommandations. En respectant la gestion de la situation par Tamika, le moral de l’équipe a augmenté. Lorsque le groupe d’apprentissage par les pairs s’est réuni à nouveau pour discuter de leur expérience de pratique, Tamika et les autres gestionnaires étaient impatients de partager ce qu’ils avaient appris et comment ils géreraient des situations similaires à l’avenir. Tamika a réalisé qu’admettre sa vulnérabilité lui avait donné la liberté d’apprendre et de grandir sans crainte dans le groupe d’apprentissage par les pairs.

Un DDO fonctionne avec la compréhension que « tous les employés d’un DDO (pas seulement ceux sélectionnés à la main) sont censés contribuer à la formation de la culture, à avancer à tout moment pour améliorer la façon dont l’organisation fait son travail. »

Pour que cela se produise, les gestionnaires ne peuvent plus être « des exécutants et des exécutants des procédures opérationnelles normalisées », selon Kegan et Laskow Lahey. Maintenant, ils doivent être « façonneurs des conditions et des structures qui permettront aux membres d’équipage sur les lignes de front de participer continuellement à l’amélioration de leur façon de travailler. » Et les dirigeants ne peuvent plus simplement être responsables de l’élaboration de la stratégie et de la supervision de son exécution par d’autres. Maintenant, ils sont « fiduciaires des principes qui guident la conception des processus. Ils sont des entraîneurs et des mentors dans le processus complexe et continu d’adaptation organisationnelle dont tous les membres du DDO font partie. »

Commencez petit, Grandissez

Si les gestionnaires et les cadres doivent changer de rôle et d’orientation, ils bénéficieront du soutien et du modèle que les groupes d’apprentissage par les pairs peuvent fournir. Dans les groupes d’apprentissage par les pairs, ils peuvent construire une culture de la pratique pour jeter les bases nécessaires pour que l’organisation devienne une organisation apprenante.

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