Építsen szándékosan fejlődő szervezetet a kortárs tanulási csoportok révén

Építsen szándékosan fejlődő szervezetet a kortárs tanulási csoportok révén

“a legtöbb szervezet kultúráját nem a gyakorlatra tervezték, hanem a teljesítményre. Mindenki arra törekszik, hogy jól nézzen ki, szakértelmet mutasson be, minimalizálja és elrejtse a hibákat vagy gyengeségeket, és bemutassa azt, amit már tud és jól tud. A gyakorlat kultúrájában ezzel szemben mindenki tanul és növekszik.”- Robert Kegan és Lisa Laskow Lahey,”mindenki kultúrája: szándékosan fejlődő szervezetré válás”

Tamika küzdött. Egy új menedzser, nagyon direktív volt, megszokta a parancsnoki és irányítási környezetet. Amikor bejelentette, hogy új politikai változásra van szükség, a munkavállalói morál és a termelékenység zuhant. Tamika meglepődött és csalódott volt. Tudta, hogy változtatásra van szükség, de nem tudta, hogyan kell a személyzetét a fedélzetre vinni.

mint sok új vezető, őt is a szervezeten belül léptették elő technikai szakértelme miatt. Nem gondolkodtak vagy képzést ajánlottak neki, hogyan kell kezelni a felügyelettel járó interperszonális kérdéseket. Tamika egyedül érezte magát. Attól tartott, hogy ha beismeri, hogy képtelen hatékonyan kezelni a helyzetet, az azt jelzi, hogy nem tartozik vezetői munkájához. Nagyon tétovázott, hogy kérje az emberi erőforrások vagy a vállalat tapasztaltabb vezetőinek tanácsát.

manapság sok beszélgetés és találgatás folyik arról, hogy a szervezetek hogyan tudnak túlélni és boldogulni egy ingatag, bizonytalan, összetett, kétértelmű és folyamatosan változó világban és munkakörnyezetben. Kulcsfontosságú ajánlásnak tűnik a tanulási szervezetré válás, amely biztosítja a munkavállalók számára az innováció és a hibák elkövetésének pszichológiai biztonságát. De mit jelent ez valójában a vezetők és a vezetők számára? Egy dolog azt mondani az alkalmazottaknak, hogy rendben van, ha kockázatot vállalnak, és tanulnak a hibáikból. Egy másik dolog, hogy időt, bátorítást és támogatást nyújtsunk a munkavállalóknak erre.

mint Robert Kegan és Lisa Laskow Lahey állam ” mindenki kultúra: “Az alkalmazottaknak időre van szükségük, hogy szembenézzenek sebezhetőségükkel, új készségeket gyakoroljanak, tanuljanak és hatékonyabbá váljanak. Sajnos a legtöbb szervezet a teljesítményre összpontosít, és eléri az alsó sort, ami kizárja az időt az új készségek megtanulására és gyakorlására, vagy új termékek vagy szolgáltatások létrehozására, amelyek végül hatékonyak lehetnek vagy nem.

elkötelezettségre van szükség a csúcson, ahol a vezetők időt szánnak a tanulásra, az innovációra, és nyíltan ösztönzik és ösztönzik a hibák elkövetését, miközben tanulnak tőlük. Kegan és Laskow Lahey szerint a DDO-ba való befektetés mindenkinek segít ” legyőzni a belső akadályokat és kihasználni — ahelyett, hogy elrejtené-a sebezhetőségüket a személyes és szervezeti növekedés érdekében.”

Peer Learning Groups: a DDoS mikrokozmosza

Tamika szervezete a teljesítményre és a megállapított mutatókra összpontosított, elkötelezve magát a lényeg mellett. A hibákat nem tolerálták, így kevés volt a kockázatvállalás vagy a kreativitás. A felső vezetés végül rájött, hogy a jelenlegi vezetési stílusuk nem működik. Tehát a tanulási szervezetté válás folyamatában volt, ahol a gyengeséget tanulási és növekedési lehetőségnek tekintették.

egy új vezetésfejlesztési módszerrel kísérletezve a vállalat felajánlotta a vezetőknek, hogy találkozzanak kis kortárs tanulási csoportokban, hogy megosszák aggodalmaikat, dolgozzanak ki kérdéseket és új betekintést nyerjenek. A vállalat megmutatta támogatását azáltal, hogy időpontokat és helyszíneket ajánlott a peer learning csoportok találkozására, és arra ösztönözte a vezetőket, hogy új technikákat és vezetési stílusokat próbáljanak ki.

a kis, hatfős kortárs tanulási csoportok pszichológiailag biztonságos környezetet kínálnak, ahol a vezetők és a felügyelők megoszthatják sebezhetőségüket és szakértelmüket, és támogathatják egymást, amikor új készségeket tanulnak egy önirányított 90 perces ülésen. Ezután gyakorolják az új készségeket, és egy hónapig próbálkozással és hibával csiszolják őket. Ezt követően újra összeülnek, hogy elmélkedjenek a gyakorlati tapasztalataikon, és megtervezzék, hogyan használják fel a tanultakat.

a DDO építése nem egyik napról a másikra történik. Ez egy olyan utazás, amely időt vesz igénybe, és kicsi lehet, például a vezetők és a felügyelők peer learning csoportjaival. A kortárs tanulási csoportok a DDO mikrokozmoszaként szolgálnak. Megkezdik a szervezet mozgását a DDO felé, a peer learning csoportokkal, mint skálázható kísérleti programmal.

ahhoz, hogy a kortárs tanulási csoportok hatékonyan működjenek, ugyanolyan igényeik vannak, mint a DDO-nak: az ülésekhez szükséges idő és logisztikai támogatás biztosítása; ösztönzők az új készségek gyakorlásának és alkalmazásának megerősítésére; biztonság és ösztönzés a hibákból való tanulásra; valamint integráció más teljesítményfejlesztési kezdeményezésekkel.

mindenki a fedélzeten

miközben a csoport tagjai megvitatták a kihívásokat, Tamika felfedezte, hogy nem ő az egyetlen menedzser, aki nehéz változáskezelési helyzetben és alacsony csapat morálban szenved. Mivel egy bizalmas ülésen beismerték sebezhetőségüket, bizalmi kapcsolatok kezdtek kialakulni, és megerősítették egymást, amikor megtanulták, hogyan vonják be alkalmazottaikat a politikaváltási döntéshozatali folyamatba. Ezzel a kölcsönös társadalmi Támogatással Tamikát és a többi vezetőt arra ösztönözték, hogy egy hónap alatt teszteljék új együttműködési vezetési stílusukat. Felismerték, hogy jól követhetnek el hibákat, de elfogadták, hogy ez a tanulási folyamat része. Új tanulásukat heti mikrotanulási tippek, heti Bejelentkezés egy társpartnerrel és naplózás támogatta.

próbajátékon és ismételt gyakorlaton keresztül Tamika bizalmat épített a változásmenedzsment képességeiben. Megtanulta felvázolni alkalmazottai ötleteit és aggodalmait a változással kapcsolatban, őszintén megfontolva ajánlásaikat. Tiszteletben tartva Tamika helyzetét, a csapat morálja emelkedett. Amikor a peer learning csoport újra összeült, hogy megvitassák a gyakorlati tapasztalataikat, Tamika és a többi menedzser lelkesen osztotta meg, mit tanultak, és hogyan fogják kezelni a hasonló helyzeteket a jövőben. Tamika rájött, hogy a sebezhetőség beismerése megadta neki a szabadságot, hogy félelem nélkül Tanuljon és növekedjen a társak tanulócsoportjában.

a DDO azzal a megértéssel működik, hogy “a DDO minden alkalmazottjától (nem csak a kézzel kiválasztottaktól) elvárják, hogy hozzájáruljanak a kultúra alakításához, hogy bármikor előrelépjenek a szervezet munkájának javítása érdekében.”

ahhoz, hogy ez megtörténjen, a vezetők már nem lehetnek “a szabványos működési eljárások végrehajtói és végrehajtói”, Kegan és Laskow Lahey szerint. Most nekik kell ” formálniuk azokat a feltételeket és struktúrákat, amelyek lehetővé teszik a személyzet tagjai számára a frontvonalon, hogy folyamatosan részt vegyenek a munkájuk javításában.”És a vezetők már nem csak felelősek a stratégia kidolgozásáért és mások általi végrehajtásának felügyeletéért. Most ők ” a folyamattervezést irányító elvek megbízottjai. Edzők és mentorok abban a komplex, folyamatos szervezeti alkalmazkodási folyamatban, amelynek a DDO-ban mindenki része.”

kezdj kicsiben, növekedj nagyban

ha a vezetőknek és a vezetőknek meg kell változtatniuk szerepüket és fókuszukat, akkor részesülnek abban a támogatásban és modellben, amelyet a kortárs tanulási csoportok nyújthatnak. A kortárs tanulási csoportokban felépíthetik a gyakorlat kultúráját, hogy megteremtsék a szükséges alapokat ahhoz, hogy a szervezet tanulási szervezetté váljon.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.