ピアラーニンググループを通じて意図的に発達組織を構築する

ピアラーニンググループを通じて意図的に発達組織を構築する

“ほとんどの組織の文化は練習のために設計されていない;それは性能のために設計されている。 皆はよく見、専門知識を表示し、間違いか弱さを最小にし、隠し、そして既に知り、よくすることができるものを示すことを試みている。 対照的に、練習の文化では、誰もが学び、成長しています。

タミカは苦労していた。 新しいマネージャーは、彼女は非常に指令的で、コマンドと制御の管理環境に慣れていました。 彼女は新しいポリシーの変更を行う必要があることを発表したとき、従業員の士気と生産性が急落しました。 タミカは驚いてイライラしていた。 彼女は変更が必要であることを知っていたが、彼女はそれでオンボード彼女のスタッフを取得する方法を知りませんでした。

多くの新しいマネージャーと同様に、彼女は技術的な専門知識のために組織内から昇進していた。 監督に伴う対人関係の問題をどのように処理するかについて、彼女には考えも訓練も提供されていませんでした。 タミカは一人で感じた。 彼女は効果的に状況を処理するために彼女の無力を認めることは、彼女が彼女の経営の仕事に属していなかったことを示すことを恐れていた。 それは彼女が人事や会社のより経験豊富なマネージャーの助言を求めることを非常に躊躇しました。

不安定で、不確実で、複雑で、曖昧で、絶えず変化する世界と職場環境の中で、組織がどのように生き残り、繁栄できるかについて、最近多くの会話と推測が 従業員が革新して間違いを犯すための心理的安全性を提供する学習組織になることは、重要な推奨事項のようです。 しかし、それは本当に指導者や管理者のために何を意味するのでしょうか? それはリスクを取るし、自分の過ちから学ぶことはすべての権利である従業員に伝えるために一つのことです。 これを行うには、従業員のための時間、励ましとサポートを提供するために別のものです。

ロバート-ケーガンとリサ-ラスコウ-ラヒーが”An Everyone Culture”で述べているように: 意図的に開発された組織になるには、”従業員は脆弱性に直面し、新しいスキルを実践し、学び、より効果的に成長する時間が必要です。 残念なことに、ほとんどの組織は、パフォーマンスに焦点を当て、新しいスキルを学び、練習したり、最終的に効果的であるかもしれないし、しないかもしれない新製品やサービスを作成するために時間を割くことを排除し、一番下の行を打つ。

トップにはコミットメントが必要であり、リーダーは時間をかけて学び、革新し、公然と間違いを犯すことを奨励し、インセンティブを与えることをモデル化する必要があります。 KeganとLaskow Laheyによると、意図的に開発された組織、またはDDOになることへの投資は、誰もが「内部の障壁を克服し、脆弱性を隠すのではなく活用して、個人や組織の成長を促進するのに役立ちます。”

ピアラーニンググループ:DDOsの縮図

Tamikaの組織は、パフォーマンスと確立された指標の会合に焦点を当てており、収益へのコミットメントを持っていました。 ミスは許容されなかったので、リスクテイクや創造性はほとんどありませんでした。 上層部は、最終的に彼らの現在の管理スタイルが機能していなかったことに気づいていました。 だから、それは弱点が学習と成長の機会として見られていた学習組織になる過程にありました。

新しい経営開発方法を試して、同社は管理者に彼らの懸念を共有し、問題を介して作業し、新しい洞察を得るために、小さなピア学習グループで会う機会 同社は、ピアラーニンググループが会うための時間と場所を提供し、管理者に新しい技術や経営スタイルを試すよう奨励することで、そのサポートを示しま

小規模な6人のピアラーニンググループは、管理者と監督者が自分の脆弱性と専門知識を共有し、自己主導の90分のセッションで新しいスキルを学 彼らはその後、彼らの新しいスキルを練習し、月のための試行錯誤を通じてそれらを磨く。 その後、彼らは練習経験を振り返り、今後学んだことをどのように活用するかを計画するために再調整します。

DDOの構築は一晩では起こらない。 それは時間がかかり、マネージャーおよびスーパーバイザーの同等者の学習グループとのような小さく始めることができる旅行である。 ピアラーニンググループは、DDOの縮図として機能します。 彼らは、スケーラブルなパイロットプログラムとしてピア学習グループとDDOになるための組織の動きを開始します。

ピア学習グループが効果的に機能するためには、彼らはDDOと同じニーズを持っています: セッションに必要な時間と物流サポートを提供するために、トップからのコミットメント;新しいスキルの練習と適用を強化するためのインセンティブ;

All Hands On Deck

グループメンバーが課題について話し合ったとき、タミカは困難な変更管理状況と低いチームの士気に直面している唯一のマネージャーではないことを発見した。 彼らは機密セッションで彼らの脆弱性を認めていたので、信頼関係が発展し始め、彼らはポリシー変更の意思決定プロセスに従業員を含める方法を学 この相互の社会的支援により、タミカと他の管理者は、月のコースにわたって彼らの新しい共同経営スタイルをテストすることが奨励されました。 彼らは間違いを犯す可能性があることを認識しましたが、それは彼らの学習プロセスの一部であったことを受け入れました。 彼らの新しい学習は、毎週のマイクロ学習のヒント、ピアパートナーとの毎週のチェック、ジャーナリングによってサポートされていました。

試行錯誤と繰り返しの練習を通じて、タミカは彼女の変化管理スキルに自信を築きました。 彼女は彼らの推薦に誠実な考察を与える変更についての彼女の従業員の考えそして心配を引き出すことを学んだ。 タミカの状況の処理を尊重し、チームの士気が上がりました。 ピアラーニンググループが彼らの練習経験を議論するために再招集されたとき、Tamikaと他のマネージャーは、彼らが学んだことと、将来的にどのように同様の状 タミカは、彼女の脆弱性を認めることは、ピアラーニンググループで恐れずに学び、成長する自由を彼女に与えていたことに気付きました。

DDOは、”DDOのすべての従業員が(手作業で選択されたものだけでなく)文化の形成に貢献し、いつでも組織の仕事を改善するために前進することが期待されている”と理解して運営されている。KeganとLaskow Laheyによると、これが起こるためには、管理者はもはや「標準的な操作手順の実施者および執行者」になることはできないという。 今、彼らは”最前線の乗組員が彼らの働き方の改善に継続的に参加することを可能にする条件と構造のシェイパーでなければなりません。”そして、幹部は、もはや単に戦略を開発し、他の人がその実行を監督する責任を負うことはできません。 今、彼らは”プロセス設計を導く原則の受託者です。 彼らは、DDOの誰もが参加している組織適応の複雑で進行中のプロセスのコーチとメンターです。”

小さく始め、大きく成長

マネージャーや幹部が役割と焦点を変えなければならない場合、ピア学習グループが提供できるサポートとモデルの恩恵を受ける。 ピア学習グループでは、彼らは学習組織になるために組織のために必要な基礎を築くために練習の文化を構築することができます。

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