동료 학습 그룹을 통해 의도적으로 발달 조직을 구축하십시오.

동료 학습 그룹을 통해 의도적으로 발달 조직을 구축하십시오.

“대부분의 조직의 문화는 연습을 위해 설계되지 않았습니다;그것은 성능을 위해 설계되었습니다. 모두는 좋게 보는것을 해보고,전문 기술을 보이고,어떤 과오 또는 약점을 극소화하고 숨기고,이미 있있 잘 할 수 있는 것을 시범한것을 해보고 있다. 반면 실천 문화에서는 모두가 배우고 성장하고 있습니다.”-로버트 케간과 리사 라스 코우 라헤이,”모든 사람 문화:의도적으로 발전하는 조직이되기”

타 미카는 어려움을 겪고있었습니다. 새로운 관리자 인 그녀는 명령 및 제어 관리 환경에 익숙한 매우 지시적이었습니다. 그녀가 새로운 정책 변경이 필요하다고 발표했을 때 직원의 사기와 생산성이 급락했습니다. 타 미카는 놀랐고 좌절했습니다. 그녀는 변화가 필요하다는 것을 알았지 만 직원이 탑승하는 방법을 몰랐습니다.

많은 새로운 관리자처럼,그녀는 인해 그녀의 전문 기술에 조직 내에서 승진했다. 감독과 함께 제공된 대인 관계 문제를 처리하는 방법에 대한 생각이 없거나 훈련이 그녀에게 제공되지 않았습니다. 타미카는 혼자 느꼈다. 그녀는 상황을 효과적으로 처리 할 수 없다는 것을 인정하는 것이 그녀가 관리직에 속하지 않았다는 것을 나타낼 것이라고 두려워했습니다. 그것은 그녀의 인적 자원 또는 회사에서 더 노련한 관리자의 조언을 매우 주저 했다.

요즘 조직이 불안정하고 불확실하며 복잡하고 모호하며 끊임없이 변화하는 세계와 작업 환경에서 어떻게 생존하고 번창 할 수 있는지에 대해 많은 대화와 추측이 있습니다. 직원들이 혁신하고 실수를 할 수 있도록 심리적 안전을 제공하는 학습 조직이되는 것이 핵심 권장 사항 인 것 같습니다. 그러나 그것이 실제로 지도자와 관리자에게 무엇을 의미합니까? 직원들에게 위험을 감수하고 실수로부터 배우는 것이 옳다고 말하는 것은 한 가지입니다. 이 작업을 수행하는 직원에 대한 시간,격려 및 지원을 제공하는 또 다른 것입니다.

로버트 케간과 리사 래스코우 라헤이: 고의적으로 개발 조직이되는”직원들은 취약점에 직면하고,새로운 기술을 연습하고,보다 효과적으로 배우고 성장할 시간이 필요합니다. 불운하게,가장 큰 조직은 성과와 최종선을 명중에 초점을 맞춘다,배우,새로운 특기를 실행하나 또는 궁극적으로 효과적 이을지도 모르지 않는 서비스 또는 신제품을 창조하는 시간을 걸리기 배제하는.

지도자들이 배우고 혁신하고 공개적으로 격려하고 그들로부터 배우면서 실수를 장려하는 시간을내어 모델 상단에있는 약속이 될 필요가있다. 케건과 라스코우 라히에 따르면 의도적으로 발전하는 조직이 되기 위한 투자는 모든 사람이”내부 장벽을 극복하고 자신의 취약성을 숨기지 않고 활용하여서 개인적 및 조직적 성장을 촉진하도록 돕는다.”

동료 학습 그룹:디도스의 축소판

타미카의 조직은 성과와 확립 된 메트릭을 충족시키는 데 초점을 맞추고 있으며,최종선에 대한 의지가 있습니다. 실수는 용납되지 않았으므로 위험 감수 또는 창의성이 거의 없었습니다. 그들의 현재 관리 작풍이 일하고 있어 않아다 것을 위 관리는 마지막으로 실현했었다. 그래서,그것은 약점이 학습과 성장의 기회로 간주되었다 학습 조직,되는 과정이었다.

새로운 경영 개발 방법을 실험하면서,이 회사는 관리자들에게 소규모 동료 학습 그룹에서 만나 문제를 공유하고 문제를 해결하며 새로운 통찰력을 얻을 수있는 기회를 제공했습니다. 이 회사는 동료 학습 그룹이 만날 수있는 시간과 장소를 제공하고 관리자가 새로운 기술과 관리 스타일을 시도하도록 장려함으로써 지원을 보여주었습니다.

소규모 6 인 동료 학습 그룹은 관리자와 감독자가 자신의 취약성과 전문 지식을 공유하고 자기 주도적 인 90 분 세션에서 새로운 기술을 배우면서 서로를 지원할 수있는 심리적으로 안전한 환경을 제공합니다. 그런 다음 새로운 기술을 연습하고 시행 착오를 통해 한 달 동안 연마합니다. 그 후,그들은 자신의 연습 경험을 반영하고 앞으로 배운 것을 사용하는 방법을 계획하기 위해 재 소집합니다.

그것은 시간이 걸리고 관리자 및 감독자의 피어 학습 그룹과 같이 작게 시작할 수있는 여정입니다. 동료 학습 그룹은 디딤의 축소판 역할을합니다. 그들은 확장 가능한 파일럿 프로그램으로 피어 학습 그룹과 함께 디디도가되기위한 조직의 움직임을 시작합니다.

동료 학습 그룹이 효과적으로 기능하기 위해서는 다음과 같은 요구 사항이 있습니다.: 세션에 필요한 시간과 물류 지원을 제공하기 위해 상단에서 약속;인센티브는 연습과 새로운 기술의 응용 프로그램을 강화하기 위해;안전과 격려 실수로부터 배울 수;다른 성능 개발 이니셔티브와의 통합.

모든 데크에 손을

그룹 멤버들이 자신의 도전을 논의하면서 타미카는 자신이 어려운 변화 관리 상황과 낮은 팀 사기에 직면 한 유일한 관리자가 아니라는 것을 발견했습니다. 그들은 기밀 세션에서 자신의 취약성을 인정하고 있었기 때문에 신뢰 관계가 발전하기 시작했고 정책 변경 의사 결정 과정에 직원을 포함시키는 방법을 배우면서 서로를 강화했습니다. 이 상호 사회적 지원을 통해 타미카와 다른 관리자들은 한 달 동안 새로운 협업 관리 스타일을 테스트하도록 장려되었습니다. 그들은 실수를 잘 할 수 있다는 것을 인정했지만 그것이 학습 과정의 일부라는 것을 받아 들였습니다. 그들의 새로운 학습은 주간 마이크로 학습 팁,동료 파트너와의 주간 체크인 및 저널링으로 지원되었습니다.

시행착오와 반복적인 연습을 통해 타미카는 자신의 변화 관리 능력에 대한 자신감을 키웠다. 그녀는 그들의 권고 근실한 고려사항을 주는 변화에 관하여 그녀의 직원 아이디어 그리고 관심사를 끌어내는 것을 배웠다. 타미카의 상황 처리를 존중하면서 팀의 사기가 올라갔습니다. 동료 학습 그룹이 실습 경험을 논의하기 위해 다시 소집되었을 때,타미카와 다른 관리자들은 그들이 배운 것과 미래에 유사한 상황을 어떻게 처리 할 것인지를 공유하기를 열망했습니다. 타미카는 자신의 연약함을 인정하는 것이 동료 학습 그룹에서 두려움 없이 배우고 성장할 수 있는 자유를 주었다는 것을 깨달았다.

는 DDO 운영하고 이해하는”모든 직원들에서는 DDO(단지 손으로 선택된 것)의 것으로 예상에 기여성의 문화,단계에서 앞으로 모든 시간을 개선하는 방법을 조직의 작동합니다.”

이를 위해 관리자는 더 이상”표준 운영 절차의 구현 자 및 시행자”가 될 수 없습니다. 이제 그들은”최전선에있는 승무원들이 일하는 방식을 개선하는 데 지속적으로 참여할 수있는 조건과 구조의 셰이퍼가되어야합니다.”그리고 경영진은 더 이상 전략을 개발하고 다른 사람들의 실행을 감독 할 책임이 없습니다. 이제 그들은”프로세스 설계를 안내하는 원칙에 대한 수탁자입니다. 그들은 코치와 멘토 조직 적응의 복잡 하 고 지속적인 과정에 있는 모든 사람이 참여.”

작게 시작하여 크게 성장하십시오.

관리자와 경영진이 자신의 역할과 초점을 변경해야한다면 동료 학습 그룹이 제공 할 수있는 지원과 모델의 혜택을 누릴 수 있습니다. 피어 학습 그룹,그들은 학습 조직이 될 수있는 조직에 필요한 토대를 마련하기 위해 실천의 문화를 구축 할 수 있습니다.

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