Bygg en bevisst utviklingsorganisasjon gjennom peer learning grupper

Bygg en bevisst utviklingsorganisasjon gjennom peer learning grupper

«kulturen i de fleste organisasjoner er ikke designet for praksis; det er designet for ytelse. Alle prøver å se bra ut, vise kompetanse, minimere og skjule eventuelle feil eller svakheter, og demonstrere hva de allerede vet og kan gjøre det bra. I en kultur av praksis, derimot, lærer og vokser alle.»- Robert Kegan og Lisa Laskow Lahey, «En Alles Kultur: Bli En Bevisst Utviklingsorganisasjon»

Tamika slet. En ny leder, hun var veldig direktiv, brukes til en kommando-og-kontroll ledelse miljø. Da hun annonserte at en ny politisk endring måtte gjøres, falt ansattes moral og produktivitet. Tamika ble overrasket og frustrert. Hun visste at en endring var nødvendig, men hun visste ikke hvordan hun skulle få personalet ombord med det.

som mange nye ledere hadde hun blitt forfremmet fra organisasjonen på grunn av sin tekniske ekspertise. Ingen tanke hadde blitt gitt eller opplæring tilbudt henne i hvordan man skal håndtere de mellommenneskelige problemene som fulgte med tilsyn. Tamika følte seg helt alene. Hun fryktet at å innrømme sin manglende evne til effektivt å håndtere situasjonen ville indikere at hun ikke hørte hjemme i hennes lederjobb. Det gjorde henne veldig nølende til å spørre råd fra menneskelige ressurser eller av de mer erfarne ledere i selskapet.

det er mye samtale og formodning i disse dager om hvordan organisasjoner kan overleve og trives i en flyktig, usikker, kompleks, tvetydig og stadig skiftende verden og arbeidsmiljø. Å bli en lærende organisasjon, som gir den psykologiske sikkerheten for ansatte til å innovere og gjøre feil, synes å være en viktig anbefaling. Men hva betyr det egentlig for ledere og ledere? Det er en ting å fortelle ansatte det er greit å ta risiko og lære av sine feil. Det er en annen ting å gi tid, oppmuntring og støtte for ansatte til å gjøre dette.

Som Robert Kegan og Lisa laskow Lahey state i » En Alles Kultur: Å bli En Bevisst Utviklingsorganisasjon, » ansatte trenger tid til å møte sine sårbarheter, øve nye ferdigheter, lære og vokse mer effektivt. Dessverre fokuserer de fleste organisasjoner på ytelse og treffer bunnlinjen, noe som utelukker å ta tid til å lære og praktisere nye ferdigheter eller skape nye produkter eller tjenester som kanskje eller ikke til slutt er effektive.

det må være en forpliktelse på toppen, der ledere modellerer å ta seg tid til å lære, innovere og åpent oppmuntre og stimulere til å gjøre feil mens de lærer av dem. En investering i å bli en bevisst utviklingsorganisasjon, eller DDO, ifølge Kegan og Laskow Lahey, hjelper alle » overvinne interne barrierer og utnytte — i stedet for å skjule-deres sårbarheter for å drive personlig og organisatorisk vekst.»

Peer Learning Groups: En Mikrokosmos Av DDOs

Tamikas organisasjon hadde vært fokusert på ytelse og møte etablerte beregninger, med en forpliktelse til bunnlinjen. Feil ble ikke tolerert, så det var lite risikotaking eller kreativitet som fant sted. Ledelsen hadde endelig innsett at deres nåværende lederstil ikke fungerte. Så det var i ferd med å bli en læringsorganisasjon, hvor svakhet ble sett på som en lærings-og vekstmulighet.

Ved Å Eksperimentere med en ny ledelsesutviklingsmetode, tilbød selskapet ledere muligheten til å møte i små peer learning-grupper for å dele sine bekymringer, jobbe gjennom problemer og få ny innsikt. Selskapet viste sin støtte ved å tilby tider og steder for peer learning-gruppene å møte og oppmuntre lederne til å prøve nye teknikker og ledelsesstiler.

Små, seks-person peer learning grupper tilbyr et psykologisk trygt miljø der ledere og veiledere kan dele sin sårbarhet og kompetanse og støtte hverandre når de lærer nye ferdigheter i en selvstyrt 90-minutters økt. De trener deretter sine nye ferdigheter og finpusser dem gjennom prøving og feiling i en måned. Etter det, de reconvene å reflektere over deres praksis erfaring og planlegge hvordan du bruker det de har lært fremover.

Å Bygge EN DDO skjer ikke over natten. Det er en reise som tar tid og kan starte i det små, for eksempel med peer learning grupper av ledere og veiledere. Peer learning-gruppene fungerer som et mikrokosmos av EN DDO. De begynner organisasjonens bevegelse mot å bli EN DDO med peer learning groups som et skalerbart pilotprogram.

for at peer learning-gruppene skal fungere effektivt, har de samme behov som EN DDO: en forpliktelse fra toppen for å gi nødvendig tid og logistisk støtte til øktene; insentiver for å styrke praksis og anvendelse av nye ferdigheter; sikkerhet og oppmuntring til å lære av feil; og integrasjon med andre ytelsesutviklingsinitiativer.

Alle Mann På Dekk

Da gruppemedlemmene diskuterte sine utfordringer, Oppdaget Tamika at Hun ikke var den eneste lederen som sto overfor en vanskelig endringsledelsessituasjon og lav lagmoral. Fordi de innrømmet deres sårbarhet i en konfidensiell økt, begynte tillitsfulle forhold å utvikle seg, og de forsterket hverandre da de lærte å inkludere sine ansatte i beslutningsprosessen for politiske endringer. Med denne gjensidige sosiale støtten ble Tamika og de andre lederne oppfordret til å teste sin nye samarbeidsstil i løpet av en måned. De innså at de kan godt gjøre feil, men akseptert som var en del av deres læringsprosess. Deres nye læring ble støttet av weekly microlearning tips, en ukentlig innsjekking med en peer partner og journaling.

Gjennom prøving og feiling og gjentatt praksis, Bygget Tamika tillit til sine endringsledelse ferdigheter. Hun lærte å trekke ut sine ansattes ideer og bekymringer om endringen, gi sine anbefalinger oppriktig vurdering. Respektere Tamika håndtering av situasjonen, teamet moral gikk opp. Da fagfellelærings-gruppen samlet seg for å diskutere sin praksiserfaring, var Tamika og de andre lederne ivrige etter å dele hva de hadde lært og hvordan de ville håndtere lignende situasjoner i fremtiden. Tamika innså at å innrømme hennes sårbarhet hadde gitt henne frihet til å lære og vokse uten frykt i peer learning gruppen.

EN DDO opererer med forståelsen at » alle ansatte i EN DDO (ikke bare håndplukkede) forventes å bidra til utformingen av kulturen, for å gå fremover når som helst for å forbedre hvordan organisasjonen gjør sitt arbeid.»

for at dette skal skje, kan ledere ikke lenger være «implementers og håndhevere av standard operasjonsprosedyrer», ifølge Kegan og Laskow Lahey. Nå må de være «shapers av forholdene og strukturer som vil tillate besetningsmedlemmer på frontlinjene å kontinuerlig delta i å forbedre måten de jobber på.»Og ledere kan ikke lenger bare være ansvarlige for å utvikle strategi og overvåke gjennomføringen av andre. Nå er de » forvaltere for prinsippene som styrer prosessdesign. De er trenere og mentorer i den komplekse, pågående prosessen med organisatorisk tilpasning som alle I DDO er en del av.»

Begynn Liten, Vokse Stor

hvis ledere og ledere må endre sine roller og fokus, vil de dra nytte av støtte og modell som peer learning grupper kan gi. I peer learning grupper, kan de bygge en kultur av praksis for å legge det nødvendige grunnlaget for organisasjonen å bli en lærende organisasjon.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.