Zbuduj celowo rozwijającą się organizację poprzez grupy rówieśnicze

Zbuduj celowo rozwijającą się organizację poprzez grupy rówieśnicze

„kultura większości organizacji nie jest przeznaczona do praktyki; jest przeznaczona do wydajności. Każdy stara się dobrze wyglądać, prezentować wiedzę, minimalizować i ukrywać wszelkie błędy lub słabości, a także demonstrować to, co już wie i może zrobić dobrze. Natomiast w kulturze praktyki każdy się uczy i rozwija.”- Robert Kegan i Lisa Laskow Lahey,”an Everyone Culture: Becoming a Presidently Developmental Organization”

Tamika miała problemy. Nowy menedżer, była bardzo ostrożna, przyzwyczajona do środowiska zarządzania komendą i kontrolą. Kiedy ogłosiła, że konieczna jest nowa zmiana polityki, morale pracowników i produktywność spadły. Tamika była zaskoczona i sfrustrowana. Wiedziała, że konieczna jest zmiana, ale nie wiedziała, jak ją wprowadzić.

podobnie jak wielu nowych menedżerów, została awansowana z wewnątrz organizacji ze względu na jej wiedzę techniczną. Nie dano jej żadnej myśli ani nie zaoferowano jej szkolenia w zakresie radzenia sobie z problemami interpersonalnymi, które pojawiły się wraz z nadzorem. Tamika czuła się samotna. Obawiała się, że przyznanie się do jej niezdolności do skutecznego radzenia sobie z sytuacją oznaczałoby, że nie należy do jej kierowniczej pracy. To sprawiło, że bardzo wahała się prosić o radę pracowników lub bardziej doświadczonych menedżerów w firmie.

w dzisiejszych czasach istnieje wiele dyskusji i domysłów dotyczących tego, jak organizacje mogą przetrwać i rozwijać się w niestabilnym, niepewnym, złożonym, niejednoznacznym i stale zmieniającym się świecie i środowisku pracy. Staje się organizacją uczącą się, która zapewnia psychologiczne bezpieczeństwo pracownikom do innowacji i popełniania błędów, wydaje się być kluczowym zaleceniem. Ale co to naprawdę oznacza dla liderów i menedżerów? Jednym jest mówić pracownikom, że można podejmować ryzyko i uczyć się na błędach. Inną rzeczą jest zapewnienie pracownikom czasu, zachęty i wsparcia, aby to zrobić.

jako Robert Kegan i Lisa Laskow w „An Everyone Culture: Stając się organizacją świadomie rozwijającą, ” pracownicy potrzebują czasu, aby zmierzyć się ze swoimi słabościami, ćwiczyć nowe umiejętności, uczyć się i rozwijać się bardziej efektywnie. Niestety, większość organizacji koncentruje się na wydajności i osiąganiu zysków, co wyklucza poświęcenie czasu na naukę i ćwiczenie nowych umiejętności lub tworzenie nowych produktów lub usług, które mogą, ale nie muszą być ostatecznie skuteczne.

na szczycie musi istnieć zobowiązanie, w którym liderzy poświęcają czas na naukę, innowacje i otwarcie zachęcają i zachęcają do popełniania błędów podczas uczenia się od nich. Inwestycja w stanie się celowo rozwojową organizacją, czyli DDO, według Kegana i Laskowa Lahey, pomaga każdemu ” przezwyciężyć wewnętrzne bariery i wykorzystać — zamiast ukrywać — swoje słabości do napędzania rozwoju osobistego i organizacyjnego.”

grupy partnerskie: mikrokosmos DDOs

organizacja Tamiki skupiła się na wydajności i spełnianiu ustalonych wskaźników, z zaangażowaniem w wyniki finansowe. Błędy nie były tolerowane, więc ryzyko i kreatywność były niewielkie. Kierownictwo wyższego szczebla w końcu zdało sobie sprawę, że ich obecny styl zarządzania nie działa. Tak więc, to było w procesie stania się organizacją uczącą się, gdzie słabość była postrzegana jako szansa uczenia się i rozwoju.

eksperymentując z nową metodą rozwoju zarządzania, firma zaoferowała menedżerom możliwość spotkania się w małych grupach rówieśniczych, aby podzielić się swoimi obawami, przepracować problemy i zdobyć nowe spostrzeżenia. Firma pokazała swoje wsparcie, oferując godziny i miejsca spotkań grup rówieśniczych i zachęcając menedżerów do wypróbowania nowych technik i stylów zarządzania.

Małe, sześcioosobowe grupy rówieśnicze oferują psychologicznie bezpieczne środowisko, w którym menedżerowie i przełożeni mogą dzielić się swoją wrażliwością i wiedzą oraz wspierać się nawzajem podczas uczenia się nowych umiejętności w samodzielnej 90-minutowej sesji. Następnie ćwiczą swoje nowe umiejętności i doskonalą je metodą prób i błędów przez miesiąc. Następnie spotykają się ponownie, aby zastanowić się nad swoim doświadczeniem praktycznym i zaplanować, jak wykorzystać to, czego się nauczyli w przyszłości.

budowanie DDO nie dzieje się z dnia na dzień. Jest to podróż, która wymaga czasu i może rozpocząć się od małych, takich jak grupy partnerskie uczące się menedżerów i przełożonych. Grupy peer learning służą jako mikrokosmos DDO. Rozpoczynają ruch organizacji w kierunku zostania DDO z grupami rówieśniczymi jako skalowalnym programem pilotażowym.

aby grupy peer learning działały efektywnie, mają takie same potrzeby jak DDO: zobowiązanie z góry do zapewnienia niezbędnego czasu i wsparcia logistycznego dla sesji; zachęty do wzmocnienia praktyki i stosowania nowych umiejętności; Bezpieczeństwo i zachęta do uczenia się na błędach; oraz integracja z innymi inicjatywami na rzecz rozwoju wydajności.

All Hands On Deck

gdy członkowie grupy omawiali swoje wyzwania, Tamika odkryła, że nie jest jedyną menedżerką, która ma do czynienia z trudną sytuacją zarządzania zmianą i niskim morale zespołu. Ponieważ przyznali się do swojej słabości podczas poufnej sesji, zaczęły się rozwijać ufne relacje i wzmacniali się nawzajem, gdy nauczyli się włączać swoich pracowników w proces podejmowania decyzji dotyczących zmiany polityki. Dzięki temu wzajemnemu wsparciu społecznemu, Tamika i inni menedżerowie zostali zachęceni do przetestowania nowego stylu zarządzania opartego na współpracy w ciągu miesiąca. Uznali, że mogą popełniać błędy, ale zaakceptowali, że jest to część ich procesu uczenia się. Ich nowa nauka była wspierana przez cotygodniowe wskazówki dotyczące mikrolearningu, cotygodniową odprawę z partnerem partnerskim i dziennikarstwo.

dzięki próbom i błędom oraz wielokrotnym ćwiczeniom Tamika zdobyła zaufanie do swoich umiejętności zarządzania zmianą. Nauczyła się wyciągać pomysły swoich pracowników i obawy dotyczące zmiany, dając ich rekomendacje szczere rozważenie. Szanując sytuację Tamiki, morale drużyny wzrosło. Kiedy grupa peer learning zebrała się ponownie, aby omówić swoje doświadczenia praktyczne, Tamika i inni menedżerowie chętnie podzielili się tym, czego się nauczyli i jak poradzą sobie z podobnymi sytuacjami w przyszłości. Tamika zdała sobie sprawę, że przyznanie się do jej słabości dało jej swobodę uczenia się i rozwoju bez strachu w grupie rówieśniczej.

DDO działa ze zrozumieniem, że „oczekuje się, że wszyscy pracownicy w DDO (nie tylko ręcznie wybrani) przyczynią się do kształtowania kultury, aby w każdej chwili zrobić krok naprzód, aby poprawić sposób, w jaki organizacja wykonuje swoją pracę.”

aby tak się stało, menedżerowie nie mogą być już „wdrożeniowcami i wykonawcami standardowych procedur operacyjnych”, według Kegana i Laskowa. Teraz muszą być ” kreatorami warunków i struktur, które pozwolą członkom załogi na linii frontu na ciągły udział w ulepszaniu sposobu pracy.”A kierownictwo nie może już być po prostu odpowiedzialne za opracowanie strategii i nadzorowanie jej realizacji przez innych. Teraz są ” powiernikami zasad, które kierują projektowaniem procesów. Są to coachowie i mentorzy w złożonym, trwającym procesie adaptacji organizacyjnej, którego częścią jest każdy w DDO.”

zacznij od małych, rozwijaj się od dużych

jeśli menedżerowie i kadra kierownicza muszą zmienić swoje role i skupić się na nich, skorzystają ze wsparcia i modelu, który mogą zapewnić grupy partnerskie. W grupach rówieśniczych mogą budować kulturę praktyki, aby stworzyć niezbędne podstawy dla organizacji, aby stać się organizacją uczącą się.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.