Construir uma organização de desenvolvimento deliberadamente através de grupos de aprendizagem interpares

Construir uma organização de desenvolvimento deliberadamente através de grupos de aprendizagem interpares

“a cultura da maioria das organizações não é projetada para a prática; é projetada para o desempenho. Todo mundo está tentando parecer bem, Mostrar experiência, minimizar e esconder quaisquer erros ou fraquezas, e demonstrar o que eles já sabem e podem fazer bem. Em uma cultura de prática, em contraste, todos estão aprendendo e crescendo.”- Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey,”An Everyone Culture: Becoming a Propositely Developmental Organization”

Tamika was struggling. Uma nova gerente, ela era muito diretiva, acostumada a um ambiente de gestão de comando e controle. Quando ela anunciou que uma nova mudança de política precisava ser feita, a moral dos funcionários e produtividade caiu. Tamika ficou surpresa e frustrada. Ela sabia que era necessária uma mudança, mas não sabia como meter o pessoal a bordo.

como muitos novos gerentes, ela tinha sido promovida a partir de dentro da organização devido à sua experiência técnica. Nenhum pensamento tinha sido dado ou treinamento oferecido a ela em Como lidar com as questões interpessoais que vieram com a supervisão. A Tamika sentia-se sozinha. Ela temia que admitir sua incapacidade de lidar eficazmente com a situação indicaria que ela não pertencia ao seu trabalho de gerência. Tornou-a muito hesitante em pedir o conselho dos recursos humanos ou dos gestores mais experientes da empresa.

há muita conversa e conjectura nestes dias sobre como as organizações podem sobreviver e prosperar em um mundo volátil, incerto, complexo, ambíguo e em constante mudança e ambiente de trabalho. Tornar-se uma organização de aprendizagem, que proporciona a segurança psicológica para os colaboradores inovarem e cometerem erros, parece ser uma recomendação fundamental. Mas o que isso realmente significa para líderes e gerentes? Uma coisa é dizer aos trabalhadores que não faz mal correr riscos e aprender com os seus erros. Outra coisa é proporcionar tempo, encorajamento e apoio aos trabalhadores para o fazerem.

como Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey estado em ” An Everyone Culture: Tornando-se uma organização de desenvolvimento deliberadamente,” os funcionários precisam de tempo para enfrentar suas vulnerabilidades, praticar novas habilidades, aprender e crescer mais eficaz. Infelizmente, a maioria das organizações se concentra no desempenho e atingir a linha de fundo, o que impede a tomada de tempo para aprender e praticar novas habilidades ou criar novos produtos ou serviços que podem ou não, em última análise, ser eficazes.

tem de haver um compromisso no topo, onde o modelo de líderes tomando o tempo para aprender, inovar e incentivar abertamente e incentivar a cometer erros ao aprender com eles. Um investimento em se tornar uma organização de desenvolvimento deliberadamente, ou DDO, de acordo com Kegan e Laskow Lahey, ajuda a todos “superar barreiras internas e aproveitar — em vez de esconder — suas vulnerabilidades para impulsionar o crescimento pessoal e organizacional.”

Peer Learning Groups: a Microcosm of DDOs

Tamika’s organization had been focused on performance and meeting established metrics, with a commitment to the bottom line. Os erros não foram tolerados, pelo que houve pouca assunção de riscos ou criatividade. A administração superior tinha finalmente percebido que o seu actual estilo de gestão não estava a funcionar. Assim, estava no processo de se tornar uma organização de aprendizagem, onde a fraqueza era vista como uma oportunidade de aprendizagem e crescimento.

experimentando um novo método de desenvolvimento da gestão, a empresa ofereceu aos gestores a oportunidade de se encontrarem em pequenos grupos de aprendizagem interpares para partilhar as suas preocupações, trabalhar através de questões e obter novos conhecimentos. A empresa mostrou o seu apoio, oferecendo horários e locais para os grupos de aprendizagem interpares se encontrarem e encorajando os gerentes a experimentar novas técnicas e estilos de gestão.

pequenos grupos de aprendizagem por pares com seis pessoas oferecem um ambiente psicologicamente seguro onde os gestores e supervisores podem partilhar a sua vulnerabilidade e competência e apoiar-se mutuamente quando aprendem novas competências numa sessão de 90 minutos auto-dirigida. Eles então praticam suas novas habilidades e aperfeiçoá-los através de tentativa e erro por um mês. Depois disso, eles voltam a se reunir para refletir sobre sua experiência prática e planejar como usar o que aprenderam indo para a frente.

a construção de um DDO não acontece de um dia para o outro. Trata-se de uma jornada que leva tempo e pode começar de forma pequena, como por exemplo com grupos de gestores e supervisores de aprendizagem interpares. Os grupos de aprendizagem interpares servem como um microcosmo de um DDO. Eles começam o movimento da organização para se tornar um DDO com os grupos de aprendizagem de pares como um programa piloto escalável.

para que os grupos de aprendizagem interpares funcionem eficazmente, têm as mesmas necessidades que um DDO: um compromisso do topo para fornecer o tempo necessário e apoio logístico para as sessões; incentivos para reforçar a prática e aplicação de novas competências; segurança e incentivo para aprender com os erros; e integração com outras iniciativas de desenvolvimento de desempenho.

todas as mãos no convés

como os membros do grupo discutiram seus desafios, Tamika descobriu que ela não era a única gerente enfrentando uma difícil situação de gestão de mudanças e baixa moral da equipe. Porque eles estavam admitindo sua vulnerabilidade em uma sessão confidencial, relações de confiança começaram a se desenvolver, e eles se reforçaram enquanto aprendiam como incluir seus funcionários no processo de tomada de decisões de mudança de políticas. Com este apoio social mútuo, Tamika e os outros gerentes foram encorajados a testar seu novo estilo de gestão colaborativa ao longo de um mês. Eles reconheceram que poderiam muito bem cometer erros, mas aceitaram que fazia parte de seu processo de aprendizagem. Sua nova aprendizagem foi apoiada por dicas semanais de microlearning, um check-in semanal com um parceiro de pares e journaling.Através de tentativas e erros e práticas repetidas, Tamika construiu confiança em suas habilidades de gestão de mudanças. Ela aprendeu a desenhar as ideias e preocupações de seus funcionários sobre a mudança, dando suas recomendações uma consideração sincera. Respeitando a atitude da Tamika, a moral da equipa subiu. Quando o grupo peer learning se reuniu para discutir sua experiência prática, Tamika e os outros gerentes estavam ansiosos para compartilhar o que eles haviam aprendido e como eles iriam lidar com situações semelhantes no futuro. Tamika percebeu que admitir sua vulnerabilidade lhe tinha dado a liberdade de aprender e crescer sem medo no grupo de aprendizagem de pares.

um DDO opera com o entendimento de que ” todos os funcionários de um DDO (não apenas selecionados à mão) são esperados para contribuir para a formação da cultura, para avançar a qualquer momento para melhorar a forma como a organização faz o seu trabalho.”

para que isso ocorra, os gerentes não podem mais ser “implementadores e executores de procedimentos operacionais padrão”, de acordo com Kegan e Laskow Lahey. Agora eles devem ser ” moldadores das condições e estruturas que vão permitir que os membros da tripulação nas linhas de frente para participar continuamente na melhoria da forma como eles trabalham.”E os executivos já não podem ser apenas responsáveis pelo desenvolvimento de estratégia e pela supervisão da sua execução por outros. Agora eles são ” curadores para os princípios que guiam o design do processo. São treinadores e mentores no complexo e contínuo processo de adaptação organizacional do qual todos no DDO fazem parte.”

iniciar pequeno, crescer grande

se os gerentes e executivos devem mudar seus papéis e seu foco, eles vão se beneficiar do apoio e modelo que grupos de aprendizagem interpares podem fornecer. Em grupos de aprendizagem interpares, eles podem construir uma cultura de prática para lançar as bases necessárias para que a organização se torne uma organização de aprendizagem.

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