Bygg en medvetet utvecklingsorganisation genom peer learning groups

Bygg en medvetet utvecklingsorganisation genom peer learning groups

”kulturen i de flesta organisationer är inte utformad för övning; den är utformad för prestanda. Alla försöker se bra ut, visa expertis, minimera och dölja eventuella misstag eller svagheter och visa vad de redan vet och kan göra bra. I en kultur av praxis, däremot, alla lär sig och växer.”- Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey, ”en allas kultur: att bli en medvetet utvecklingsorganisation”

Tamika kämpade. En ny chef, hon var mycket direktiv, van vid en kommando-och-kontrollhanteringsmiljö. När hon meddelade att en ny politisk förändring behövde göras, sjönk anställdas moral och produktivitet. Tamika blev förvånad och frustrerad. Hon visste att en förändring var nödvändig, men hon visste inte hur man skulle få sin personal ombord med den.

liksom många nya chefer hade hon blivit befordrad inifrån organisationen på grund av sin tekniska expertis. Ingen tanke hade givits eller utbildning erbjuds henne i hur man hanterar de interpersonella frågor som kom med tillsyn. Tamika kände sig ensam. Hon fruktade att erkänna hennes oförmåga att effektivt hantera situationen skulle tyda på att hon inte hörde hemma i hennes chefsjobb. Det gjorde henne mycket tveksam till att fråga råd från mänskliga resurser eller av de mer erfarna cheferna i företaget.

det finns mycket samtal och gissningar idag om hur organisationer kan överleva och trivas i en flyktig, osäker, komplex, tvetydig och ständigt föränderlig värld och arbetsmiljö. Att bli en lärande organisation, som ger den psykologiska säkerheten för anställda att förnya sig och göra misstag, verkar vara en viktig rekommendation. Men vad betyder det egentligen för ledare och chefer? Det är en sak att berätta för anställda att det är okej att ta risker och lära av sina misstag. Det är en annan sak att ge tid, uppmuntran och stöd för anställda att göra detta.

som Robert Kegan och Lisa Laskow Lahey säger i ” en allas kultur: Att bli en medvetet utvecklingsorganisation, ” anställda behöver tid för att möta sina sårbarheter, öva nya färdigheter, lära sig och växa mer effektivt. Tyvärr fokuserar de flesta organisationer på prestanda och träffar bottenlinjen, vilket utesluter att man tar tid att lära sig och öva nya färdigheter eller skapa nya produkter eller tjänster som i slutändan kan vara effektiva.

det måste finnas ett engagemang i toppen, där ledare modellerar tar sig tid att lära sig, innovera och öppet uppmuntra och stimulera att göra misstag medan de lär sig av dem. En investering i att bli en medvetet utvecklingsorganisation, eller DDO, enligt Kegan och Laskow Lahey, hjälper alla ”att övervinna interna hinder och utnyttja — snarare än att dölja — deras sårbarheter för att driva personlig och organisatorisk tillväxt.”

Peer Learning Groups: ett mikrokosmos av DDOs

Tamikas organisation hade fokuserat på prestanda och möte etablerade mätvärden, med ett engagemang för bottenlinjen. Misstag tolererades inte, så det var lite risktagande eller kreativitet som ägde rum. Högsta ledningen hade äntligen insett att deras nuvarande ledningsstil inte fungerade. Så det var på väg att bli en lärande organisation, där svaghet sågs som en lärande och tillväxtmöjlighet.

genom att experimentera med en ny ledningsutvecklingsmetod erbjöd företaget chefer möjlighet att träffas i små peer learning-grupper för att dela sina bekymmer, arbeta igenom frågor och få nya insikter. Företaget visade sitt stöd genom att erbjuda tider och platser för peer learning-grupperna att träffas och uppmuntra cheferna att prova nya tekniker och ledningsstilar.

små, sex-personers peer learning-grupper erbjuder en psykologiskt säker miljö där chefer och handledare kan dela sin sårbarhet och expertis och stödja varandra när de lär sig nya färdigheter i en självstyrd 90-minuters session. De övar sedan sina nya färdigheter och finslipar dem genom försök och fel i en månad. Därefter samlas de för att reflektera över sin praktikupplevelse och planera hur man använder det de har lärt sig framåt.

att bygga en DDO sker inte över en natt. Det är en resa som tar tid och kan börja små, till exempel med peer learning-grupper av chefer och handledare. Peer learning-grupperna fungerar som ett mikrokosmos av en DDO. De börjar organisationens rörelse mot att bli en DDO med peer learning groups som ett skalbart pilotprogram.

för att peer learning-grupperna ska fungera effektivt har de samma behov som en DDO: ett åtagande från toppen att tillhandahålla nödvändig tid och logistiskt stöd för sessionerna; incitament för att förstärka praxis och tillämpning av nya färdigheter; säkerhet och uppmuntran att lära av misstag; och integration med andra initiativ för prestationsutveckling.

alla händer på däck

när gruppmedlemmarna diskuterade sina utmaningar upptäckte Tamika att hon inte var den enda chefen som stod inför en svår förändringshanteringssituation och låg lagmoral. Eftersom de medgav sin sårbarhet i en konfidentiell session, förtroendeförhållanden började utvecklas, och de förstärkte varandra när de lärde sig att inkludera sina anställda i beslutsprocessen för policyändring. Med detta ömsesidiga sociala stöd uppmuntrades Tamika och de andra cheferna att testa sin nya samarbetsstyrningsstil under en månad. De insåg att de mycket väl kunde göra misstag men accepterade att det var en del av deras inlärningsprocess. Deras nya lärande stöddes av vecko microlearning tips, en vecka checka in med en peer partner och journalföring.

genom försök och fel och upprepad övning byggde Tamika förtroende för sina förändringshanteringsfärdigheter. Hon lärde sig att dra fram sina anställdas tankar och oro över förändringen och ge sina rekommendationer uppriktiga överväganden. Med respekt för Tamikas hantering av situationen gick lagmoralen upp. När peer learning-gruppen samlades för att diskutera sin praktik erfarenhet, Tamika och de andra cheferna var angelägna om att dela vad de hade lärt sig och hur de skulle hantera liknande situationer i framtiden. Tamika insåg att erkänna hennes sårbarhet hade gett henne friheten att lära sig och växa utan rädsla i peer learning-gruppen.

en DDO arbetar med förståelsen att ” alla anställda i en DDO (inte bara handvalda) förväntas bidra till utformningen av kulturen, att när som helst gå framåt för att förbättra hur organisationen gör sitt arbete.”

för att detta ska inträffa kan chefer inte längre vara ”implementerare och verkställare av standardprocedurer”, enligt Kegan och Laskow Lahey. Nu måste de vara ” formare av de förhållanden och strukturer som gör det möjligt för besättningsmedlemmar på frontlinjen att ständigt delta i att förbättra sitt sätt att arbeta.”Och chefer kan inte längre bara vara ansvariga för att utveckla strategi och övervaka dess genomförande av andra. Nu är de ” förvaltare för de principer som styr processdesign. De är tränare och mentorer i den komplexa, pågående processen för organisatorisk anpassning som alla i DDO är en del av.”

börja små, växa stora

om chefer och chefer måste ändra sina roller och sitt fokus kommer de att dra nytta av det stöd och den modell som peer learning-grupper kan ge. I peer learning-grupper kan de bygga en praktikkultur för att lägga den nödvändiga grunden för att organisationen ska bli en lärande organisation.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.